Hogyan Lehet Elhelyezkedni Egy álomvállalatban: Képzési Interjúk "A" -tól "Z" -ig

2024 Szerző: Harry Day | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 15:38

Egy középszintű menedzser kért tőlem konzultációt azzal a kéréssel, hogy segítsen átadni egy interjút a gyógyszeripar TOP-10 szintű nyugati gyártójával a jelenlegi pozíciójával egyenértékű pozícióért. Korábban számos megdöbbentő hiedelemen dolgoztunk, amelyek jelentősen befolyásolták életszínvonalát és a továbblépés vágyát, most coachingokra volt szükség ahhoz, hogy fejlesszük a HR részleggel folytatott interjú készségeit, és megértsük, hogy miért van a HR -ben való együttműködés korábbi tapasztalata nagyvállalatoknál. negatív volt. Az ügyfél, nevezzük Dmitrijnek (az ügyfél neve, a vállalatok és a termékek neve megváltozott, az ülést a beszélgetőtársam kedves engedélyével teszik közzé), több félreérthető átmenetet és kellemetlen karriercsökkenést tapasztalt. hogy megtanulják, hogyan kell simítani ezeket az éles sarkokat, és a következő interjú után az ügyfél visszajelzést kapott egy "agresszív menedzsertől". Kértem egy munkaköri leírást, és elemeztem a munkáltató igényeit, az emberek menedzsmentjére, a teljesítményközpontúságra, a személyes érettségre, a stratégiai látásmódra, az elemzési készségekre és a vezetői tulajdonságokra összpontosítva. Úgy döntöttek, hogy az ügyfél ütőkártyáit a munkáltató igényeihez igazítják, az átmenet során elsimítják a durva éleket, és ahol lehetséges, a kényelmetlen pontokat szigorítják, megtanulva előre látni a kellemetlen kérdéseket, és előre megkerülni azokat.

A cikk formátumán gondolkodva úgy döntöttem, hogy a lehető legtöbb hasznos információt adok, gyakorlatilag semmit sem csökkentve, csak a lehető legvilágosabbá és olvashatóbbá téve azt. A szöveget egy ügyféllel folytatott párbeszéd formájában mutatjuk be, amelyben a személyzeti osztály gondolkodási folyamata a legapróbb részletekig kiderül, valójában egy teljes kézikönyv készült az interjú átadásához, amelynek nincs analógja, amelyet pozíciótól függetlenül mindenki használhat. Biztos vagyok benne, hogy ez az anyag sok embernek segít megérteni a karrierfejlesztés logikáját, bemutatni erősségeit és ütőkártyáit, valamint előre látni az ellenfél kényelmetlen kérdéseit, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy vonzóbb feltételeket szerezzenek, és álomvállalatokban dolgozhassanak. Jó utat, kellemes olvasást!

Ügyfél: Jó napot, Iván. Ezúttal jelentkezem, hogy felkészüljek egy interjúra egy regionális menedzser megüresedett pozíciójára egy TOP-10 szintű vállalatnál, jelenleg egyenértékű pozíciót töltök be egy keleti gyógyszergyártóban.

Edző: Jó napot, Dmitry, kapott egy munkaköri leírást, kezdjük. Milyen termékkörről és felelősségi körről beszél?

Ügyfél: Moszkva déli fele és a moszkvai régió, HR (HR -szakember) beszélt a férfiak / nők egészségéről.

Edző: Értem. Telefonon megbeszéltük, hogy a HR -vel készített interjúk jelentik a legnagyobb kihívást, ezért a mai ülésen a HR igazgatói pozíciót töltöm be.

Ügyfél: Jó. Nincs problémám a közvetlen felettesemmel, és a személyzeti osztály sok érthetetlen és nem túl kellemes kérdést tesz fel.

Edző: Kétféleképpen járhatunk el. Vagy először játssza le a teljes interjút, majd rendezze el az összes visszajelzést, vagy sorban meg tudjuk csinálni az út mentén, megszakítva, adva néhány mikrovisszajelzést. Hogyan leszel kényelmesebb?

Ügyfél: Menjünk együtt, hogy ne maradjunk le semmiről.

Edző: Egyetértek. Jó. Akkor, Dmitry, nagyon köszönöm, hogy eljött a találkozónkra. Kérlek, mesélj nekünk magadról.

Ügyfél: Köszönöm. Én is nagyon örülök, hogy veled lehetek egy interjún. A nevem Dmitry XXX. Végzettségem szerint orvos vagyok, 2007 -ben végeztem az egyetemen. Ezt követően rövid ideig a férfi egészség témáját tanulmányozta. Tevékenysége során számos tudományos központot látogatott meg, ahol megismerkedett az orvosi képviselő szakmával. Ezért közzétettem az önéletrajzomat a HeadHunter -en, és végül a XXX Alpha -n végeztem. Hogyan választottam? Igen, valójában egyáltalán nem. Ez az első társaság, amely meghívott, átmentem az interjún, és azonnal elfogadtak.

A toborzás és az ügyfélkör lojalitásának megnyerése után megkezdődött egy új termék bevezetése, amelynek értékesítéséért havi 50-100 csomagban a társaság képviselői egyéni bónuszt kaptak. Ezt a normát az első két hónapban jól kiépített ügyfélkapcsolatok révén tudtam teljesíteni, tapasztaltabb kollégák előtt. Én és öt másik alkalmazott Oroszország -szerte kaptunk egy kis pénzbeli bónuszt (amire nagyon büszke voltam). Ugyanezen a helyen, az "XXX Alpha" cégnél teljesítettem az első értékesítési képzést.

Edző: Dmitry, megállítlak. Néz. Mi az a rövid történet magadról? Ez három perc az oktatásra való hivatkozások nélkül, arról, hogy ki vagyok szakember, milyen az általános hátterem. Hol fejlődtem, hol vállalati iskolát alakítottam ki. Látod, minden önéletrajzot, őszintén szólva, ferdén tanulmányoznak a jelöltvel való találkozó felé vezető úton. Ezért meglehetősen naiv elvárni, hogy az egész életrajzát 20 percig hallgatják. Az emberek három perc után elveszítik a fókuszt. És azt gondolni, hogy ők is alaposan tanulmányoztak mindent, szintén rossz.

Ezért azt javaslom, hogy készítsek egy rövid történetet magamról egy bizonyos háromlépcsős képlet szerint, feltételesen osztva egy perccel minden lépésre.

1. lépés. Röviden összefoglalja az összes szakmai tapasztalatot, kiemelve az ékezeteket. Például: jó napot, sok éves tapasztalattal rendelkezem ilyen és olyan iparágakban, ilyen és olyan funkciókban, ilyen és olyan földrajzi területeken, felelősség az ilyen és az ilyen gyógyszerekért, mind általános, mind eredeti. Ilyen -olyan csoportokban, ilyen -olyan portfóliókban, ilyen -olyan régiókban csapatot építettem, vezetői tapasztalatom van ilyen és ilyen év óta.

Itt fontosak az emberkezelői készségek. Azt is ki lehet emelni, hogy feltételesen dolgoztam oroszul, és multinacionális, európai, keleti gyógyszergyártóknál, nagyon változatos hátterű vagyok a portfólió, a vállalattípusok és a vállalati környezet tekintetében.

Itt fontos tisztázni, hogy itt fejlődtem szakemberként. Ez az első dolog. Mindezt nagyjából két mondatban kell megfogalmazni. Sorolja fel nagyon röviden.

2. lépés. Ezután a most betöltött szerepéről beszél. Jelenleg Ön dolgozik, ezért azt mondja, hogy: "Jelenlegi szerepemben én vagyok a felelős az ilyen és olyan termékportfólió értékesítéséért és marketing promóciójáért ilyen és ilyen területen, alárendelve …". Ezen a ponton hozzáteszi, jelentést tesz a képviselet vezetőjének, és nem a nemzeti vezetőnek, ezt is ki kell emelni.

Itt a második lépésben helyénvaló nagyon -nagyon röviden megemlíteni egy -két projektet, amelyeket megvalósított, ideális esetben vezetői pozícióban, és ez a tapasztalat releváns a megüresedett állásra vonatkozóan. Ebben az esetben arról beszélünk, hogy - ahogy én értem - hogyan lehet növelni a csapatot. A munkáltató a munkaköri leírásban sokat elmond a menedzsmentről, a képzésről és a személyes érettségről, és ezt ki kell emelni. Ezért ha vannak olyan esetek, amikor sikerült az alkalmazottakat felnőni, ideális esetben az utód szintjére, akkor ez hatalmas "plusz" lesz, mondtál nekem hasonló példát telefonon. Vagy hangsúlyozza a sikeres új termék bevezetését, vagy az értékesítési cél túlzott teljesítését, ami azonnali felelősséggel kapcsolatos, ami tovább hangsúlyozhatja az Ön szerepét ebben a szerepben, és további kérdéseket vethet fel. Nem az a célod, hogy minden részletet egyszerre adj meg, hanem nagyon érdekes mozdulatokkal vázolj fel néhány érdekes tereptárgyat, hogy felhívd rájuk az interjúztató figyelmét. Győződjön meg arról, hogy miután befejezte a saját magáról szóló novellát, vissza akarnak térni ehhez, és ennek csak örülni kell, hiszen előre elkészítette a történetek megfogalmazását.

3. lépés. Továbbá, alig említve ezeket a projekteket, lépjen a harmadik lépésre, ahol hidat dob a jelenlegi és a továbblépés között. A karrierje fejlődésének logikája szempontjából. És jelölje meg az okot, ami arra késztette Önt, hogy fontolja meg az új állásokat.

Feltétlenül meg kell mondania, hogy mi érdekli kifejezetten ebben a társaságban, miért ő, és nem más. És miért pont ezt a szerepet, miért érdekli az új termékportfólió. Azt mondhatjuk, hogy egyrészt ez egy lehetőség arra, hogy valamiféle horizontális növekedésre, visszatérésre a TOP-10-be kerüljön. Másrészt ez egy lehetőség a szakértelmének bővítésére, mert ezekkel a termékkategóriákkal nem működtek korábban. A motivációban fontos hangsúlyozni, hogy: „Az orvosi egyetem elvégzése után az első évben foglalkoztam a tudományos területtel és a férfi egészség témájának tanulmányozásával. Kezdetben nagyon közel állt hozzám."

Így nem lesz ára, ha három perc alatt sikerül kezelni ezeket a kulcsfontosságú mérföldköveket és a motivációt. Mert mindenesetre beszélgetőpartnerünk következő kérdése az lesz: „Miért akar elmenni? És miért akar csatlakozni hozzánk? De ezeket a kérdéseket fel lehet tenni a számodra kellemetlen pillanatokban, és te, előre szaladva, add meg azokat a kulcsokat, amelyekben kényelmesen beszélhetsz. Nagy általánosságban elmondható, hogy egy esetleges kényelmetlen átmeneti témát halad át. Így az első öt percben megbeszéli ezt a témát egy számodra kényelmes forgatókönyv szerint, majd kilégzéssel megbeszéli a munkatapasztalatát. Ha nincs kérdés, gyakorolhatunk?

Ügyfél: Gyerünk, igen. Szóval írtam ide egy kicsit. A szakmai tapasztalatok általánosítása. Készen állok.

Edző: Helló. Köszönöm, hogy eljöttek. Kérlek, mesélj nekünk magadról.

Ügyfél: Jó napot, a nevem Dmitry. Teljes tapasztalat 13 év, ebből több mint öt év vezető pozíciókban különböző orvosi területeken, mind az eredeti, mind a generikus cégeknél. Jelenlegi pozíciómban a gasztroenterológia, az antibiotikumok, a gyermekgyógyászat, a traumatológia és a neurológia területén széles körű gyógyszeripari termékeket népszerűsítek.

Jelenleg én vagyok a moszkvai régió és a Központi Szövetségi Körzet irányítója.

Edző: Szeretne több információt adni? Csak a portfóliót említette, de nem mondta, hogy orosz, európai és keleti vállalatokban dolgozott. És mind a gyártó, mind a promóciós marketing ügynökség oldalán. Azt, hogy mindkét oldalról egyedülálló perspektívája van, aminek valószínűleg nincs meg a legtöbb interjúba érkezett jelöltje. Ez egy széles és egyedi élmény. Azt is add meg, hogy melyik évben irányítottad a csapatot.

Ügyfél: Értem. Jó. A nevem Dmitrij, több mint 13 éves tapasztalat a gyógyszeriparban, ebből több mint öt év vezető pozícióban. Dolgoztam orosz, indiai, amerikai, nyugat-európai vállalatokban, mind a TOP-10-ben, mind a kis, családi típusú vállalatokban. Széles körű képet alkotott mind a gyártó, mind a promóciós marketing ügynökség oldaláról. Orvosi területeken dolgozott: gasztroenterológia, antibiotikumok, gyermekgyógyászat, traumatológia, neurológia, fül -orr -gégészet.

Másodszor: most a moszkvai és a Központi Szövetségi Körzet régiójának promóciós osztályának regionális vezetőjének vezetői pozíciójában dolgozom. Közvetlen beosztásomban tizenkét alkalmazott dolgozik, ebből 8 Moszkvában és 4 a Központi Szövetségi Körzetben.

Jelenleg tovább akarok lépni, visszatérni az eredeti vállalathoz és horizontális növekedést keresni, nem dolgoztam a férfi és női egészség területén. De közvetve érintettem ezt a témát, amikor az intézet után tudományos tevékenységgel foglalkoztam, közel áll hozzám.

Röviden kitérek a sikeres projektekre. Hangsúlyozhatom, hogy most közvetlen alárendelésemben van egy kulcsfiókkezelő, akit felvettem és felneveltem. Súlyosabb rákprojekteknél horizontálisan tovább tekintik, ha sikerrel jár, gyorsan vezető pozícióba kerülhet.

Többször is sikeresen indítottam új termékeket a piacon, részletesebben foglalkozom két, körülbelül egy éve megjelent új termék bevezetésével. Ebben a pillanatban a csapatom a semmiből kiindulva elérte a 100 csomag értékesítésének termelékenységét orvosi képviselőnként az első termék árán 700 rubel csomagonként, a második pedig 1000 -en. Ugyanakkor gyakorlatilag nincs támogatásunk a gyógyszertári láncokból és a kórházi osztályból, mindezt mi magunk csináltuk. Nos, és az egyik fő vívmányom: a semmiből tudok csapatot létrehozni, alkalmazottakat toborzhatok és bővíthetek. A jelenlegi cégnél, amikor először kaptam munkát, több embert ki kellett rúgnom a régi csapatból, sőt, újat kell alakítanom és megnövelnem. Beszéljünk róla? Ebből a tapasztalatból sok kellemetlen kérdést kaptam. Talán emiatt kaptam visszajelzést egy "agresszív menedzserről"?

Edző: Igen, igen, igen, erre még visszatérek. És a novella harmadik része?

Ügyfél: Harmadik rész. És tetszik, mondta a második. Hova szeretnék tovább költözni? Tovább akarok menni az eredeti céghez.

Edző: Remek.

Ügyfél: Kicsit összekevertem a pontokat.

Edző: Semmi. Remekül hangzott. Az ég és a föld ahhoz képest, ahogy eredetileg elkezdődtek. Sokkal világosabban és strukturáltabban hangzik. Az egyetlen megjegyzés: amikor kijelölted a felelősségi területet, minden rendben van, minden világos. És akkor belekezdtek a projektek említésébe. Az első és a harmadik projekt nagyjából ugyanazt jelenti, egy csapatépítést. Tehát nincs értelme ismételgetni.

Ügyfél: A harmadik azt jelentette, hogy a nulláról toboroztam embereket, és az elsőben nem csak toboroztam, hanem fel is neveltem egy alkalmazottat.

Edző: Úgy gondolom, hogy ezzel a szerepkörrel kapcsolatban fontosabb hangsúlyozni, hogy erős embert nevelt fel, és elvileg nem csak tüzelni képes, hanem embereket is nevelni a csapatból. Tehát szerintem az első példa relevánsabb. Hangsúlyozza csak, hogy három év alatt a csapatomból erős alkalmazott lett, és kulcsfontosságú ügyfélmenedzser lett, akit most fontolóra vesz az onkológiai projektekben való promóció. Legalább ne legyen utód, ahogy én értem, de kiderült, hogy kit kell nevelni, ez jó "plusz". Ki kell hangsúlyoznia az ilyen példákat a vezetési tapasztalatból és az emberek nevelésének vágyából. Az illetékes menedzser feladata, hogy ne felperzselt pályát, hanem éppen ellenkezőleg, erős csapatot hagyjon el.

És a második projekt egy indítással … Mindent tökéletesen elmondtál, de elkezdtél részletezni. Miért kell tudnom, mennyibe kerül egy gyógyszercsomag? Érdeklődve hallottam, hogy az új termék értékesítését a semmiből ilyen vagy olyan mennyiségre emelte darabokban vagy pénzben, mekkora volt a részesedése a portfólió teljes bevételében és a vállalat egészének bevételében, mekkora volt a piaci részesedés és milyen időszakra? Nem adtad meg a pontos számot, hogy egyértelmű legyen. És nem mondtad, hogy meddig. Vagyis nem volt kép a fejemben, mi volt az eredmény, sőt. Az ember azt a benyomást kelti, hogy amikor nincs semmije, és legalább valamit megtett, az mindig szép eredménynek tűnik. De mégis, mi volt az? Talán ezeket az eredményeket egy csökkenő piacon érték el, vagy valami más. El kell gondolkozni azon, hogyan fogalmazza meg.

És valóban, a társasághoz való csatlakozás kezdetén az elbocsátások tényei valahogy kategorikusan hangzottak. Ami a HR -t illeti, mindenképpen lenne egy kérdésem: „Mi okozta a döntést? Mi motiválta azt a döntést, hogy egyszerre több embert kirúgnak és újakat toboroznak?"

Ügyfél: Értem. Ennek oka az eladások visszaesése volt, az emberek nem sokat dolgoztak és nem is akartak. És őszintén szólva, ezt már meg kellett tenni, de a helyemben nem volt senki. A témavezetőmmel megbeszéltük ezt, és közösen döntöttünk.

Edző: Nem meggyőző.

Ügyfél: Hogyan lehet meggyőzni? Talán akkor egyáltalán nem kellene erről beszélnünk?

Edző: Egy rövid történetben magadról biztosan nem kell beszélned róla. Csak ha ez felbukkan, és elkezdenek részletesebben kérdezni Öntől a menedzsment készségekről (és ezeket a példákat el kell mondani), akkor fontos, hogy gondolja át, hogyan fogja bemutatni. Fontos itt nem azzal kezdeni, hogy „jöttem, a csapat nem ilyen volt, rögtön kirúgtam az embereket”, hanem mindenekelőtt az üzleti feladatok megszólalásához. Hogy azért jöttek ilyen -olyan feladatokra, hogy a terméket mínuszból pluszba juttassák, növeljék a piaci részesedést. Végeztünk egy auditot a csapatban, láttuk, hogy sokan közülük nem húznak. Megbeszéltük a problémát a közvetlen felettesünkkel, és megkaptuk a lehetőséget a gyenge láncszemek cseréjére, ami sikeresen meg is történt. És akkor elmondja az elmúlt időszak értékesítési eredményeit. Aztán kitaláltunk egy novellát, továbblépünk, vagy van még kérdés?

Ügyfél: Minden világos, köszönöm.

Edző: A kérdés második része, amibe a jelöltek beleakadnak, a szükséges kompetenciák bemutatása. Volt visszajelzés rólad, mint agresszív menedzserről, ássunk bele. Kérem, meséljen nekünk a legnehezebb feladatról, amellyel egy csapattal való munkavégzés során szembe kellett néznie.

Ügyfél: A legnehezebb? A munkavállalói motiváció kérdése. Abban a cégben, ahol dolgozom, az orvosi képviselő maximális fizetése XX ezer adózás előtt, és ezt lehetetlen növelni. És sajnos a vállalatnak gyakorlatilag nincs normális járműparkja. Az autók összetörtek, sokáig nem javították, és nem biztonságos velük közlekedni. A személyzet egy része vagy gyalog fut egy rakás promóciós anyaggal, vagy saját költségén, kompenzáció nélkül autójában. A felháborodás hullámai folyamatosan zajlanak, sokan passzív keresésben vannak. És motivációjuk kérdése elég komolynak hangzik számomra.

Edző: És hogyan birkózott meg ezzel az új termékpromóciók elindításával szemben?

Ügyfél: Amikor felosztottuk az értékesítési tervet, nagyobb terhet róttam az erős alkalmazottakra, a gyengébbekre, kisebb tervben állapodtam meg. Nos, ez mindenféle támogatás részemről. Vagyis, ha valami nem sikerül egy képviselőnek egy látogatás során, akkor fogammal beleharaptam az ügyfélbe, és próbáltam megszerezni.

Edző: Tudna mondani egy konkrét példát?

Ügyfél: Konkrét példa? Nos, nézd, a gyógyszertárak egy bizonyos csoportját választották, szükség volt arra, hogy legalább egy csomag új terméket tegyenek oda. Sok orvosi képviselő akkoriban gyenge volt, munkatapasztalatuk 4-6 hónap között volt. Ezért az ügyfelekkel közös megbeszélések során sok bemutató látogatást tartottam, utána sokat beszélgettünk és edzettünk. Az emberek a mezőkre mentek, és állandóan hívtak, hogy nem rendelhetnek semmit, és az a tény, hogy nem érzik magukat sikeres orvosi képviselőnek, talán valamit változtatniuk kell, és ez a szakma nem nekik való. Mindig megnyugtattam, sőt, anya és apa voltam. És az első, valószínűleg három hónap, minden értékesítés a közös látogatásaink eredménye volt, amikor demonstrációkat tartottam, megrendeléseket és nyilatkozatokat kaptam. Aztán fokozatosan mindez imbolyogni kezdett, az alkalmazottak lojális kapcsolatokat alakítottak ki. Számomra ez volt a legnehezebb pillanat, a csapat még nem szerzett tapasztalatokat, de két gyógyszer bevezetése egyszerre kezdődött.

Problémáink voltak a gyógyszertárláncokkal, továbbra is fennállnak, a forgalmazókkal, szerencsére már megoldódtak. Vagyis a terméket csak egy kis forgalmazónál mutatták be, valószínűleg az első négy hónapban. Messze nem minden moszkvai gyógyszertár működik együtt vele. Önállóan kerestem a gyógyszertárak adatbázisában, amelyekkel ez a forgalmazó dolgozik, kollégáim más cégektől segítettek, tanulmányoztuk ezeket a gyógyszertárakat, megosztva a képviselőkkel. A gyógyszertári pontok közötti távolságok meglehetősen nagyok voltak, és járműpark hiányában a logisztika rendkívül nehéznek bizonyult. Elég nehéz volt, a saját autóm sokat segített.

Edző: Nos, nagyjából ez a példa arra a tényre, hogy minden eladást magára húzott, miközben az alkalmazottak tapasztalatokat szereztek?

Ügyfél: Igazad van. Szinte lehetetlen volt hozzáértő, gyakorlattal rendelkező embereket ilyen villába vinni. Néhány üres állást orvosi végzettséggel nem rendelkező embereknek kellett betölteniük. Megtanultam lefordítani az orvosi nyelvet emberre, hogy az egész orvosi részt egyszerű szavakkal elmagyarázzam egy orvosi végzettséggel nem rendelkező munkavállalónak. És ez egy másik nagy probléma volt. Ez olyan, mint egy jogász rövid idő alatt jó autószerelőnek tanítása.

Edző: Értem. És hogyan értékeli ma a csapatát?

Ügyfél: Ma a csapatom nagyon jól ismeri és érti az orvosi részt. Az alkalmazottak tökéletesen továbbítják az anyagot az ügyfélnek, a szerkezetnek megfelelően, a marketingstratégia szerint dolgoznak. Az egyének azzal büszkélkedhetnek, hogy következetesen pénzbeli bónuszokat kapnak az egyéni értékesítésekért.

Edző: Értem. Az értékesítés tekintetében milyen módszereket használ? Milyen marketing eszközök? Mennyire agresszívak?

Ügyfél: Ami a marketing eszközöket illeti, csak a központi irodából származó prezentációk állnak rendelkezésünkre, amelyeket a menedzser alkalmaz a csapatához és ügyfeleihez, valamint promóciós anyagok. A főhadiszállás angol nyelven írja az előadásokat, és elküldi a kereskedéseknek. A projektmenedzserek lefordítják őket oroszra, és elküldik a regionális vezetőknek, akik előadásokat tartanak a csapatoknak, és elmondják a stratégiát felülről látva. Továbbá visszajelzéseket gyűjtünk a menedzserektől, akár egyetértenek ezzel, akár nem. Ha nem ért egyet, megbeszélik, hogy mit kell megváltoztatni vagy hozzáadni, milyen megjegyzéseket kell tenni. Sajnos a piac mindenhol más, és a visszacsatolás sokáig tart, ha hiányosságok vannak a stratégiában, akkor nagyon nehéz igazítani a valósághoz.

Amikor elküldték a XXX sorozat elindításának stratégiáját, közvetítettek minket, hogy neurológusokhoz menjünk. És a XXX a neurológusok körében messze nem a legnagyobb potenciál, és nem az előírások első sora. És megpróbáltuk kiigazítani a marketingstratégiát, és más szakemberekhez menni, ezek traumatológusok. Erre sokáig nem lehetett zöld utat kapni. De aztán elértük a célunkat, és a menedzsment lehetővé tette számunkra, hogy ezzel a közönséggel a XXX vonal szerint dolgozzunk, az orosz traumatológusok bizonyultak a legjövedelmezőbb közönségnek. Ezért azt mondhatjuk, hogy sok marketingtevékenységet a menedzserek erői is végrehajtanak.

Edző: Hallottam, hogy a központi iroda prezentációkat készít, és lehozza azokat, a stratégiákat nem igazították az orosz piac valóságához, és közös erőfeszítésekkel felül kellett vizsgálni, igazolva az ügyet a vezetőség előtt. És ki az a "mi"?

Ügyfél: Én és más vezetők.

Edző: De kinek a kezdeményezése volt ez esetben?

Megrendelő: Általános kezdeményezés. Mivel továbbra is traumatológusokhoz mentünk más termékekkel, elkezdtünk látni az értékesítési pontokat. A látogatások során tisztázták az új termék érdeklődését és lehetőségeit, és megjelentek a tárgyalások. És amikor újabb értékesítési pontok voltak, hallgatni kezdtek ránk.

Edző: Hogyan történt a felosztás, a termék elve szerint? Egyszerűen felosztották a területet, és az összes menedzser mindent eladott?

Ügyfél: Minden menedzser csapatával eladja a teljes termékcsaládot. Vannak bizonyos megosztottságok. A moszkvai és néhány regionális képviselő két sorra oszlik. A különböző vonalú alkalmazottak ugyanazon ügyfelekhez fordulhatnak, de különböző termékekkel.

Edző: Nem egészen értettem. Vagyis ugyanaz az egészségügyi képviselő jelenthet Önnek és egy másik menedzsernek is?

Ügyfél: Nem, csak én. Egyszerűen metszhetik egymást a mezőkben, ugyanazokhoz az ügyfelekhez fordulhatnak.

Edző: Ó, értem. A vállalat teljes bevételéből az eladások mekkora részét foglalta el a kollégák körében?

Ügyfél: Nehéz most válaszolnom erre a kérdésre. A termelékenységet és a termelékenység növekedését tekintve elmondhatom. Eredményeink mondjuk nem látszottak. Minden menedzser elszigetelt, és csak a vezető tudja, hogy mi az eredménye.

Edző: Oh, így.

Ügyfél: Igen, szigorúan betartják az "oszd meg és hódítsd" elvet. Ha a termelékenységemet Moszkvában vesszük, az X régió egyik alkalmazottjának kevés millióval. A Központi Szövetségi Körzetben az 1. sorban az egy alkalmazottra jutó termelékenység X millió körüli, a 2. sorban - XXX ezer, kevesebb termék van benne.

Edző: Sajnos ez nem jelent semmit számomra, ezeket a számokat semmivel sem lehet összehasonlítani. De talán akkor elmondhatja, mennyire sikeresen teljesítette az értékesítési tervet?

Ügyfél: Ami az IKS városát illeti, ott nagy a növekedés, a terv most 106%körüli. Ha az IGREK -et vesszük a városban, akkor 102%van. A teljes moszkvai régió, az én területem esetében 97%. Összesen Moszkvában - 103%.

Edző: Kérhetnék egy általános ábrát, kérem?

Ügyfél: Általános, nos, ha összefoglaljuk az általánosat, és még a termelékenységet is, akkor ez 100%körül van.

Edző: Vagy inkább?

Ügyfél: Nem tudok ilyen gyorsan hajtogatni. Elemezzük és jelentést készítünk városi és megyei személyzet szerint.

Edző: Szerintem ezt fontos megtenni. Szeretnénk hallani az időszakban elért értékesítéseinek eredményeit. És itt senki sem akar bontást hallani, megmutatja az egyes időszakokra vonatkozó általános adatokat, függetlenül attól, hogy teljesülnek -e, túlteljesítettek -e vagy nem teljesülnek -e az értékesítési tervvel kapcsolatban, és megadja, hogy mennyit.

Ügyfél: Értem.

Edző: 100% körül az elmúlt évben. És az előzőre?

Ügyfél: A növekedés jelenleg az IKS -hez képest 9%, az IGREK esetében 7%. Moszkva és a moszkvai régió is pozitív növekedést mutat a tavalyi évhez képest - 6%.

Edző: Teljesítette az értékesítési célját tavaly?

Megrendelő: Tavaly a terv nem készült el.

Edző: Mi ennek az oka? Azon kívül, hogy a csapat csak toborzott és fiatal volt.

Ügyfél: Csak ezt.

Edző: Értem. És ezzel kapcsolatban valójában úgy döntött, hogy továbblép? Vannak olyan kiváltó tényezők, amelyek motiválják Önt az új ajánlatok megfontolására?

Ügyfél: Nos, ha most a járműparkról, a nagy munkaterhelésről és a nagy utazási aktivitásról kezdek beszélni, hogyan fogják felfogni ezt?

Edző: Nos, attól függően, hogy hogyan mutatja be ezeket az információkat. Ha érzelmileg beszélsz róla, akkor igen. Ha elmondja milyen tényeket, és alkalmazza erre karrierje fejlődésének logikáját, akkor szándékosan egy keleti vállalathoz ment, hogy növelje felelősségi körét, és tapasztalatokat szerezzen az alkalmazottak távoli kezelésében. És mindenki megérti, hogy a "keleti cég" szó nem azt jelenti, hogy "álomvállalat".

Ügyfél: Értem.

Edző: Őszintén elmondhatjuk: „Szándékosan egy keleti céghez mentem, hogy kibővítsem a felelősségi köröket, és tapasztalatokat szerezzek a Központi Szövetségi Körzet vezetőségétől. Úgy gondolom, hogy mind a pénzügyi eredményeket, mind a csapatot tekintve sikerült, amit felneveltem, és amire büszke vagyok. A feladatok, amelyekhez eljutottam, befejeződtek. És természetesen szívesen költöznék az eredeti társasághoz. A keresést irányító további kiváltó tényezők pedig az autóflotta hiánya a társaságban, ami állandó nehézségekhez vezet a csapat motiválásában. De ugyanakkor megtanultam együtt élni vele és megbirkózni vele. Mondhatjuk így: „Kemény edző lettem, megtanultam motiválni a csapatot ilyen körülmények között is. Tehát autóval sokkal könnyebb lesz. De általában úgy döntöttem, hogy elvégeztem azokat a feladatokat, amelyekhez eljutottam: nőttem a csapatot, teljesítettem az értékesítési terveket, és most úgy érzem, hogy készen állok és szeretnék továbblépni. Célom, hogy vízszintesen TOP-10 vállalattá növekedjek”.

Ügyfél: Igen, most olyan eszközöket keresek a munkámban, amelyek nincsenek meg.

Edző: Nem. Itt nem eszközökről van szó, hanem a karrierfejlesztés logikájáról. Hogy elmentem egy keleti céghez a széleskörű menedzsment tapasztalat miatt, amit megkaptam. Lelkiismeretem tiszta, mert teljesítettem a kitűzött üzleti célokat, megkaptam a szükséges tapasztalatokat, és kész vagyok a következő lépésre a TOP felé.

Ügyfél: Értem, köszönöm.

Edző: Igen. Vagyis itt nem mondunk semmi rosszat a cégről. Éppen ellenkezőleg, a tisztelet és a hála állapotát mutatjuk be a megszerzett tapasztalatokért, amelyeket a vállalat adott a megszerzéséhez és a növekedéshez, nélküle nem interjút készített volna a TOP vezetőjének.

Ügyfél: Értem. Jelenleg elvégeztem azokat a feladatokat, amelyekhez eljutottam. Csapatot építettem és felneveltem. Együtt teljesítettük az értékesítési célkitűzést. És most következetesen szeretnék haladni a cél felé, amely felé haladtam - ez visszatérés a nagy gazdaságba vezetői pozícióba. Nagyon köszönöm jelenlegi munkáltatómnak a megszerzett tapasztalatokat. Nagyon sokoldalúnak és változatosnak bizonyult. Nekem úgy tűnik, hogy ezt követően bármilyen körülmények között dolgozhatok.

Edző: Igen. Valóban őszintén hangzik. És felnőtt szemszögből, nem áldozat szempontjából, hogy minden olyan rossz. Hogy ez valóban motivációnak hangzik, nem onnan. Miről nem beszéltünk még? Emlékeztem. Milyen vezetői döntéseket sajnál?

Ügyfél: Nehéz válaszolni.

Edző: Példákon kell gondolkodnunk. Mivel az egyik kompetencia, amelyet megmutatnak, a személyes érettség, itt bizonyítani kell a felelősségvállalás képességét. Ezt a kompetenciát mutatja, ha feltesz egy kérdést valamilyen epikus kudarcról vagy hibáról. Leggyakrabban ezek olyan hibák, amelyek a személyzeti menedzsmenthez, a vállalkozókkal vagy az ügyfelekkel való kapcsolatokhoz, esetleg valamilyen belső kommunikációhoz kapcsolódnak. És amikor az ember azt mondja, hogy „soha nem követtem el hibákat, nem bánok semmit”, akkor azonnal olyan csengő, hogy az illető nem túl érett, és nem reflektál a hibáira, nem von leckét. Ezért itt meg kell próbálnunk emlékezni.

Ügyfél: Vannak példáim, amelyeket sajnálok. De nem tudom, mennyire helyes lenne ezeket mondani. Az első fel akarta melegíteni az alkalmazottat, mert teljesen ellazult és abbahagyta a munkát. De kiderült, hogy valószínűleg túl messzire ment, a srác ezután nyilatkozott. Ez nagyon váratlan volt a vezetésem számára, többek között azért, mert a találkozón pozitív visszajelzéseket adtam róla. És a második: nem tudtam elmenni egy találkozóra egy ügyféllel, mindenki hirtelen összegyűlt az irodában egy megbeszélésre. Úgy döntöttem, hogy elküldöm a munkatársamat az ügyfélhez, bár elhalaszthatom a találkozót. Azt hittem, megbirkózik, de miután az ügyfél abbahagyta a kommunikációt. Mennyire helyes ezt hangoztatni?

Edző: Szerintem ez utóbbi valószínűleg nem. És az elsőt meg lehet mondani. De mindenképpen használja a STAR képletet, írja le: ez egy helyzet, cél, cselekvés, eredmény. És szükségszerűen azokkal a következtetésekkel és tanulságokkal, amelyeket ebből a helyzetből levett magának, megmutatva, hogyan cselekedne ma hasonló helyzetben. Mindannyian hibázunk, de nem mindannyian vállaljuk a felelősséget, és itt ezt a kompetenciát akarják felfedni. Ha ezt mondja: „Olyan csodálatos vagyok, és mindenem, ami csak szép dolgokat tartalmazott az életemben”, ez nem gerjeszt bizalmat. És amikor őszintén azt mondja, hogy „elrontva, de levontam a tanulságot ebből, most másképp fogok cselekedni ebben a helyzetben”, ez bizalmat ébreszt.

A STAR képlet segítségével leírhatja ezt a helyzetet? Mi a helyzet? Mi volt a kontextus, milyen volt az általános helyzet a társaságban akkor. Cél - milyen feladatot tűztek ki és milyen időkeretet kaptak. Cselekvések - milyen lépéseket tettek és cselekvéseket, egy, kettő, három. És az eredmény, valamiért szinte mindenki elfelejti elmondani erről, hogy milyen eredményre vezetett. Nos, nyilvánvaló, hogy ha bemutat néhány sikeres bevezetést, projektet, akkor a bevétel eredménye a piaci részesedésben, a pénzben, a csomagolásban stb. És itt az lesz az eredmény, hogy a munkavállaló távozott. Elengedhetetlen, hogy ne itt fejezzük be, hanem ezt mondjuk: "Ebből a helyzetből hasznos következtetéseket vontam le."És elengedhetetlen, hogy közvetlenül azt mondjuk, hogy most, ha ma ugyanazzal a helyzettel szembesül, akkor tegye másként.

Ügyfél: Jó. Kellemetlen helyzet alakult ki. Egy alkalmazott nem válaszolt állandóan az e -mailjeimre. Csak a hívások után adtam valamilyen visszajelzést. Nemcsak elmulasztotta az összes lehetséges határidőt, hanem helytelen információkat is közölt. Ezeket a problémákat megbeszéltük vele, megígérte, hogy javít. Sajnos rövid idő elteltével viselkedése folytatódott. Közvetlenebbül beszéltem, és talán túl messzire mentem, közvetlenül a beszélgetés után egy nyilatkozatot írt, és kilépett a cégből. Ebben az esetben megtanultam a leckét: hogy az ilyen pillanatokat enyhébb formában megvitassuk, és az ilyen jogsértésekről értesítse a közvetlen felettesét, és talán néhány pillanatot meg kell vitatnunk hárman.

Edző: Jó. Mit tenne most valójában, szembesülve ezzel a helyzettel?

Ügyfél: Megtettem volna. Amikor a főnökével beszélt, ezt mondta: „Alkalmazottja valamilyen okból távozott, és Ön nem adott visszajelzést hibáiról és a fegyelem ismételt megsértéséről. Ezért a kérdés az Ön számára szól. " Azt válaszoltam: „Értem a hibámat. Csak nagyon elfoglalt vagy, és triviálisnak tartottam a helyzetet, mindig vannak olyan esetek, amikor valaki késleltet valamit, és nem küld, nem akart húzni."

Edző: Vannak vezetők, akik állandó visszajelzést és eszkalációt akarnak, és vannak, akik nem. Minden más. Ezért ezt a pillanatot kizárólag szubjektíven fogjuk fel.

Ügyfél: Ezért fogalmam sincs, hogyan válaszoljak ezekre a kérdésekre. Mindenki úgy veszi, ahogy akarja.

Edző: Hozzátegyek némi összefüggést a helyzethez. Mert most azt mondta, hogy nem küld semmilyen információt. Milyen információkat nem küld? És akkor mi volt a feladata neked és neki? Most mondok egy példát a válaszomra.

„Új termékek bevezetése közepette voltunk. Ilyen és olyan feladatot adtam a csapatnak. Ő volt az egyetlen személy, aki nem adott következetesen eredményeket, és minden határidőt elmulasztott. És mint később megtudtam, helytelen információkat adtam meg. Visszajelzést adtam a munkavállalónak, ami nem vezetett a várt eredményhez, és úgy döntöttem, hogy merevebb, előíró formátumban beszélek vele, és megköveteltem az eredményt. Mire reagált azzal, hogy felmondólevelet hozott, minden további készenlét nélkül, nyilvánvalóan motiváció nélkül távozott a cégtől.

Abban a pillanatban, amikor az alkalmazott távozott, kaptam egy kérdést a közvetlen felettesemtől, hogy miért nem fokozom a helyzetet fent, miért nem vitattunk meg hárman. Amiből levontam a tanulságot magamnak, hogy ilyen helyzetben érdemes megbeszélni a problémákat és visszajelzést adni inkább coaching, mint direktív formátumban, egyrészt nyitottabb, pontosító kérdéseket feltenni. Másrészt meg kell találni az ilyen viselkedés lehetséges okait emberekben. Talán nehéz periódusa volt a családban, vagy talán abban a pillanatban már aktívan munkát keresett. Vagyis visszajelzést adtam, de nem jöttem rá, hogy akkor mi nem illik hozzá. És talán más módon, mélyebbre ásva megtudhatnánk e viselkedés valódi okait, és kijavíthatnánk ezt a helyzetet. Most ezt tenném.

És ha a közvetlen felettesem kész belevágni az ilyen kérdésekbe, akkor a csúcsra fokoznám a helyzetet. Ha a munkavállalóval folytatott mélyebb beszélgetésem nem segítene, akkor másodlagos intézkedésként három fővel folytatnám ezt a beszélgetést a felettesemmel, hogy megértsük a helyzetet. Így válaszolhat. Anélkül, hogy eltávolítaná magából a bűntudatot, hanem kimondja és elismeri azt a gondolatot, hogy abban a helyzetben lehet másként cselekedni. És akkor termelékenyebbé válhat az üzlet számára. Fontos hangsúlyozni, hogy mindig az üzleti célokat helyezi előtérbe, és nem csak néhány személyes mutató teljesítését és a vezetés iránti lojalitás demonstrálását. Ez talán az üzleti életben jobb lenne, és nem vezetne ahhoz, hogy újra kell keresni egy alkalmazottat, növelni kell őt, különösen korlátozott pénzügyi források esetén. Itt egy részletesebb verzió. Több elmélkedéssel és több összefüggéssel, hogy világos legyen.

Ügyfél: Világosan és logikusan hangzik, köszönöm.

Edző: És emlékezz a STAR képletre. Kövesse ezt minden kompetenciában. Most csak kettőt elemeztünk: az emberek kezelését és a személyes érettséget. És a munkaköri leírásban felsorolt olyan kompetenciákat, mint a regionális gyógyszerpiac ismerete. Nagyon fontos, hogy demonstrálja magát, anélkül, hogy megvárná, amíg ezeket az információkat kullancsokkal vonják ki tőletek. Motiváció az eredményért, az eredmény elérése, belső önmotiváció. És ezt fontos demonstrálni, nem csak azt mondani, hogy mindig kész vagyok, hanem bizonyos munkahelyi helyzetekben és példákban. Itt két -három helyzetnek készen kell állnia.

Ügyfél: Nem egészen értem ezt a pontot, itt pontosan mi a válasz. Mármint mi motivál az eredmény elérésére, jól értem?

Edző: Ez azt jelenti, hogy még akkor is, ha senki nem áll felettem, mindig emlékszem a végeredményre, hogy merre tartunk, mik az üzleti céljaink. És ha valami nem sikerül, akkor beilleszthetem a játszó edző szerepét, amelyet Ön leírt az új termékek bevezetésekor, hogy eredményt adjon és inspirálja az embereket, valamint a vezető, a mentor szerepét. Fontos, hogy képes legyen ráhangolni magát és a csapatot, és folyamatosan haladjon a cél felé. És ezt nem csak alaptalanul kell elmondani, ahogy most mondom, hanem néhány példával. Például a projektek elindítása vagy ugyanaz a személyzet motivációja, amelyet kezdetben, emlékezzen, egy rövid történetben említett magáról. Hogy képesek voltak csapatot teremteni a korlátozott anyagi források és a parkoló hiányában. Ezt itt is ki lehet hangsúlyozni. Vagyis fontos megmutatni, hogyan tudta motiválni az alkalmazottakat az eredményekre az új termékek bevezetésével összefüggésben, annak ellenére, hogy korlátozott lehetőségei voltak, és nem volt parkolója, az emberek a távozás határán voltak. Mutasd meg, hogyan tudtad építeni a motivációt, összpontosíts az eredményekre, és közvetítsd azt a beosztottaidnak.

Ügyfél: Sok engedményt tettem, időnként az embereket idő előtt felmentették a munkából. Pszichológus volt, edző, néha szülő, gyakran lehunyta a szemét. Amikor megkérdezik: „Hogyan motiválta a személyzetet?” Mi a legjobb válasz?

Edző: Ön ezt mondja: „Nem anyagi módszereket is használtam a személyzet bátorítására és motiválására, valahol félúton találkoztam, ha az alkalmazottnak egy-két órával korábban el kellett mennie. Érzelmileg támogattam a csapatot, hogy érezzék a vállát a támogatásomnak és támogatásomnak bennem, mint vezetőnek. Vagyis minden lehetséges ösztönzőt és jutalmat felhasználtam, amelyek értelmesek voltak az emberek számára. Ez segített nekünk egy nehéz alkalmazkodási időszakon átmenni az új termékek bevezetése előtt, teljesíteni az értékesítési terveket és a menedzsment bónuszokat fizetni. Világos, hogy azokat, akiket elsősorban kereskedelmi célok mozgatnak, nehéz megtartani. De azok, akik a nagyszerű termékekhez való tartozás érzésével dolgoznak, erős csapattal és lehetőséggel, hogy egy vezetőtől tanuljanak, készek egy erős vezető után lépni.

Ügyfél: Értem.

Edző: És akkor az üzleti utakról beszélünk, őszintén mondhatod, hogy az utóbbi időben az üzleti utazási tevékenységem a teljes munkaidő ilyen és ilyen százalékát teszi ki. Ezért nem vagyok idegen tőlük, míg a kényelmes szint nem több, mint a munkaidő ennyi százaléka. Felelősség. Milyen példával mutathatja be, hogy vállalta a felelősséget, és nem hárította másra? Talán ez ugyanaz a példa az előzőekből, egy példán keresztül egyszerre több kompetenciát is bemutathat.

Ügyfél: Mondhatja, hogy felelősséget tanúsítottam anélkül, hogy az alkalmazottaimat bevonnám a felső vezetéssel folytatott megbeszélésekbe? Mindig megvédtem őket, és azt mondtam, hogy én vagyok a felelős az egész régióért, oldjak meg minden problémát velem. Annak érdekében, hogy ne okozzon felesleges stresszt a csapatnak.

Edző: Ez volt a csapat vágya?

Ügyfél: Közös.

Edző: Nem volt demotiváló tényező számukra, hogy nem vesznek részt a felső vezetéssel folytatott megbeszéléseken?

Ügyfél: Éppen ellenkezőleg, motiváló. Mivel a magasabb vezetők nagyon agresszíven viselkedtek, és az emberek fehéren hagyták el az ilyen találkozókat.

Edző: Ilyen helyzetben megteheti. Hangsúlyozni kell azonban, hogy általános döntést hoztunk arról, hogy az ilyen értekezleteken a csapat nevében beszél. És itt hangsúlyozni kell, hogy minden csapást magukra vállaltak, mondják ki a "felelősség" szót, amelyet magukra vállaltak.

A munkaköri leírásban van egy stratégiai elképzelés. Az a képesség, hogy jól lássa a képet, és egyúttal elmerüljön a részletekben, ahol szükség van rá. Elemző készség. Nos, valójában, amennyire én értem, információkat gyűjtött a versenytársak piacainak alakulásáról, szükség lesz rá. Érdekes tényre hivatkozva ismét bizonyíthatja az információk tulajdonjogát.

És elméletileg nem szabad megvárni, amíg mindezt konkrétan megkérdezik. Mindezeket a példákat elő kell készíteni ütőkártyaként, az Ön feladata, hogy saját maga mutassa be azokat. A HR, anélkül, hogy kérdéseket tenné fel, meg akarja érteni, hogyan felel meg az üresedésnek ezeken a területeken. Nem kell nagyon mély részletekbe bocsátkozni, amíg meg nem kérdezi.

Ügyfél: Értem. A stratégiai elképzelések tekintetében milyen példákra gondol? Itt nem egészen értem. Az, ahogy a cégemben sugároznak, valószínűleg nem ugyanaz.

Edző: Ez a piac, a trendek és a kereslet megértését jelenti. Az a példa, amikor a kezdeményezésről beszélt, hogy XXX sorokat ne neurológusokon, hanem traumákon keresztül értékesítsenek, elvileg szintén egy stratégiai elképzelésnek tulajdonítható. Amit látott, hogy a gyógyszer iránti kereslet más szakemberektől magasabb lesz, figyelembe véve az orosz piac sajátosságait, sugározta az emeleten, megvédte azzal, hogy vitát kezdeményezett kollégái között, és így sikerült megmozgatnia a vállalat érdekeit előre.

Ügyfél: Volt egy kezdeményezésem az értékesítési elemzések optimalizálására is. Havonta egyszer egy általános archívum érkezett minden forgalmazótól, ami nagyon sokáig tartott, hogy körzetenként kiszűrje őket, hogy megértse az egyes értékesítéseket. Javasoltam minden VLOOKUP címet a megyének. Fáradságos projekt volt, de végrehajtása után rengeteg időt spórolunk, az eredmények teljesen átláthatók.

Edző: Nagyszerű példa, inkább elemző készségekről van szó. A fentiekben leírtak értékelni fogják, mennyire meggyőzően használja a STAR képletet a részletek elmondásában, a megfelelő ékezetek elhelyezésében és a megjelenésben.

Ügyfél: Értem. Fel kell ajánlanom nekik az ajánlások listáját?

Edző: Jelezheti, hogy rendelkezik ilyennel, és készen áll arra, hogy szabványos listaként rendelkezésre bocsássa a korábbi munkahelyéről érkező ajánlásokat: korábbi vezetők, kollégák és beosztottak részéről. Felkínálhatod magad, de nem kényszeríthetsz. Ha azt mondják, hogy „igen, küldje el”, nagyon jó lesz, ha készen áll egy ilyen lista.

Ügyfél: Ő az. De mi a helyes javaslat? Ő maga a beszélgetés végén, vagy várja a kérdést?

Edző: Azt hiszem, elmondhatja magának, hogy szükség esetén készen állunk arra, hogy az összes korábbi munka bírói listáját rendelkezésre bocsássuk. Ha szükséges, kérje meg, hogy tudassa velük. És feltétlenül tegyen fel nyitott kérdést: „Mik a következő lépéseink? És át kell vennem egy tesztet? A TOP -ok imádják csinálni. És tisztázza, hogy mikor várható visszajelzés a találkozóról. Ki mikor fog kapcsolatba lépni kivel.

Úgy gondolom, hogy egy másik előítélet, amely kapcsolatban állhat Önnel, hogy végül is a kelet a maga módján népszerűsíti a termékeket, és ilyen egyedülálló hírnevük van a piacon. Ezért azt hiszem, ismételten ki kell emelnie néhány szabványt, a megközelítések etikai tulajdonságait, a megfelelési intézkedéseket, amelyeket mindig szigorúan követ. Fontos lesz számukra, figyelni fognak rá.

Ügyfél: Értem, köszönöm. Másik kérdés. Állandóan piszkál, hogy két évig itt dolgoztál, itt kettőt. Miért ilyen kevés?

Edző: Ez egy klasszikus HR történet. Itt készen kell állnia arra, hogy elmagyarázza az átmenet logikáját. Ez minden alkalommal a következő lépéshez vezetett. Például, hogy felajánlották portfóliójának vagy felelősségi területének bővítését, az Ön esetében a második lehetőség megfelelő. Vagy csapatváltás történt, aminek következtében kénytelen voltál a keresésre menni, mint a csúcsgyártónál. Ez egy érdekes lehetőség arra, hogy egy marketing ügynökség oldaláról nézzük a piacot, miközben két gyártóval népszerűsítjük ugyanazokat a projekteket. Ezt követően tudatosan úgy döntöttünk, hogy érdekesebb a gyártó oldalán dolgozni, ezért tértünk vissza, és ezen az oldalon szeretnénk tovább fejlődni. Vagyis nem kifogásokba bocsátkozni, hanem egy felnőtt szemszögéből elmagyarázni, hogy akkor mit diktált ez vagy az a karrierlépés, és miért esett rá a választása.

Ügyfél: Megértettem. Nos, a GAMMA cégtől a DELTA -ba költöztem, mert egy ismerős menedzser ott kapott munkát, ott több pénzt adtak. A GAMMA -ban szinte az egész csapat áradt hozzá a DELTA -nál. És akkor otthagyta a "DELTA" -t, én tovább dolgoztam, nem volt vezetőnk, szűknek éreztem magam. Elsajátítottam mindent, amit tudtam, és egy nagyobb gyártóhoz akartam menni. Beléptem a piacra, és azonnal elfogadott a TOP-társaság, ahol sajnos létszámleépítés történt. Csökkentésről beszélek, mi lenne helyesebb?

Edző: És mit vágtak le? Valami termékcsalád vagy mi?

Ügyfél: Úgy döntöttünk, hogy egyesítjük a két irányt. És erre az esetre a csapat 50% -át elbocsátották, beleértve a vezetőmet is. És elbocsátottak, mert egészségügyi problémáim voltak, végül a műtőasztalon, majd hosszú betegszabadságon kötöttem ki.

Edző: Nem beszélnék egy hosszú betegszabadságról szóló történetről. Elmondanám, hogy ebben a társaságban sajnos az aktív belső átszervezések időszakába kerültem. És azt a részleget, amelyben dolgoztam, összevonták egy másikkal, és a személyzetet felére csökkentették, beleértve, sajnos, ez engem is érintett. Vagyis hangsúlyozni azt a tényt, hogy nem tőled búcsúztak, hanem az egész osztálytól. Így alakultak a körülmények. Másfelől azonban tapasztalatokat szerzett egy TOP-10 vállalatnál. Melyik céget tekinti vállalati iskolájának, van?

Ügyfél: Ez volt, háromhavonta egyszer komoly képzésen vettem részt.

Edző: Ebben az esetben, ha a helyedben lennék, egyenesen őszintén mondanám, hogy: „Sajnálom, hogy elhagytam ezt a társaságot a bekövetkezett átszervezés miatt. Őt tartom a vállalati iskolámnak, ahol a legtöbb képzést, képzést teljesítettem, és nagyon sokat fejlődtem szakmai tudásomban. És az időszak, bár nem olyan hosszú, valamivel kevesebb, mint három év, de mégis. Sajnos ez volt a helyzet. Táplálnom kellett a családomat, és gyorsan mennem kellett dolgozni, fél évig nem volt lehetőség arra, hogy nyugodtan keressek állást egy nagy gazdaságban, amelyben természetesen maradni akartam. E tekintetben elfogadtam egy marketing ügynökség meghívását, és úgy döntöttem, hogy érdekes lenne a szolgáltató oldalán dolgozni. De de facto ugyanazokat a projekteket csináltam két gyártónál. És úgy döntöttem, hogy továbbra is a gyártó oldalán szeretnék dolgozni, ezért visszatértem és a keleti céghez mentem. Igen, nem a TOP-10-ben, de ezt a döntést a felelősségi terület növelése és a vezetői tapasztalatok bővítése érdekében hoztam meg, amelyeket tulajdonképpen meg is szereztem. Jelenleg minden feladat befejeződött, és készen állok a folytatásra."

Látod, most már elmondtam neked a karrierfejlesztés logikáját, és minden a helyére került. Mert ha nem mondod ki, akkor tényleg az az érzésed támad, hogy te vagy az a fajta ember, aki egyik helyről a másikra ugrál, és mindig elégedetlen valamivel. Talán a félelem a HR osztály részéről, hogy amint elégedetlen vagy valamivel, azonnal leugrik. És ilyen módon le kell tennie őt.

Ügyfél: Értem. Kösz

Edző: Beszéltünk arról, hogyan kell demonstrálni a vezetői kompetenciát, hogyan kell elmagyarázni esetleges hibáinkat és megmutatni a személyes érettséget. Hogyan beszéljünk az eredményekről és a promócióról. És kértétek, hogy beszéljétek meg, hogyan simíthatjátok ki a motiváció durva széleit az átmenet során. Mennyire válaszoltunk most az Ön számára fontos kérdésekre?

Ügyfél: Igen, rendeztük őket. Az egyetlen dolog az, hogy mindezt valahogy a fejembe kell adni. Az interjú előtt persze elég nehéz.

Edző: Most segítek. Leírtad magadról szóló novella felépítését, ezt a három pontot, igaz? Azt javaslom, hogy most üljön le, és írja le ezt az önbemutatót papírra, hogy a fejében rendeződjön. És ne habozzon, vigye magával jegyzeteit a találkozóra. Ezenkívül szánnék rá időt, hogy kiírjam kérdéseimet a felvételi vezetőnek.

Ügyfél: Milyen kérdésekre lenne kíváncsi? Mely kérdések helyesek, melyek nem?

Edző: Nos, azt hiszem, felteheti a kérdést: "Mi okozta ezt a pozíciót?" Ezekkel a szavakkal. Nem, vagyis "mi történt az ottani személlyel?", Feltételezve, hogy valami történt vele. Nevezetesen: „Mi okozta ennek a pozíciónak a megnyitását? Milyen nehézségekre kell felkészülnie a veled megbeszélt szerep betöltésekor? Melyek a következő három legfontosabb feladat a következő negyedévben és évben? Milyen kritériumok alapján hoz döntést az adott jelölt sikeréről?” Ezt mondhatjuk: „A munkaköri leírásában észrevettem, hogy sokat írtak a csapatról, annak képzéséről, menedzsmentjéről. Van -e ennek előfeltétele és nehézsége?"

Ez megmutatja, hogy alaposan felkészült. Feltétlenül tanulmányozni kell a kérdéses termékportfóliót, milyen konkrét termékekről van szó. Mik a nehézségek az előléptetésben? Magával a termékkel kapcsolatban fel kell tenni néhány kérdést, ha lehetséges, ismerje meg a versenytársakat. Milyen marketing módszereket használnak jelenleg és mennyire jól működnek. Mélyre menni. Mutassa be a kérdéseken keresztül, mennyire közelíti meg a problémamegoldást. Tegyen fel mély kérdéseket az üggyel kapcsolatban, figyelje a reakcióikat. Ismerje meg azokat az információkat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy döntést hozhasson erről a szerepkörről.

Ügyfél: Megértettem.

Edző: Milyen pénzre vagy igazán hajlandó váltani?

Ügyfél: Nos, szeretném, ha kéznél lenne a XXX.

Edző: Tehát körülbelül XXX bruttó (adózás előtt), igaz?

Ügyfél: Igen, így van.

Edző: Véleményem szerint ez a fizetésük az alacsonyabb szintű munkavállaló TOP-10-ben. Riaszthatják őket egy ilyen adat, hogy mennyire lesz képesített. Az embert azzal arányosan értékelik, hogy mennyit ér. Csak ezután dönti el, hogy mely számokat adja meg. De valószínűleg megemlíteném a számokat egy kicsit magasabbra, hogy ne ijesszem el őket.

Ügyfél: Értem.

Edző: Ajánlásként adja meg a kívánt számot jelenlegi bevételként. A nemzetközi szabványok szerint + 10-20% a fizetéshez transzfer esetén a norma. Azt mondhatod, hogy az átmenet során szeretnék plusz 10-15% -ot kapni a jelenlegi fizetéshez, valamint a bónuszokat, amelyeket a motivációs rendszer biztosít.

Ügyfél: Értem.

Edző: Fontos, hogy magabiztosan, dadogás nélkül, pislogás nélkül mondja el. Nyugodtan, méltósággal. Hogyan válaszolna most a kérdésemre, ha azt kérdezném: „Dmitrij, mit vársz a pénzzel kapcsolatban? Mennyit keresel most?"

Ügyfél: Jelenleg a XXX -ot kapom a kezembe. De az átmenet során ezt a kamatmennyiséget 10-15-tel szeretném növelni.

Edző: Értem. Csak azt javaslom, hogy adókat megelőzően a TOP-10-ben mondjon számokat, és ne levonás után. Ellenkező esetben azt gondolhatják, hogy feketén fizetnek. Számítsa ki az összeget úgy, hogy hozzáad 13% -ot, és hirdesse meg az eredményt a találkozón.

Ügyfél: Értem, köszönöm.

Edző: A helyedben én is feltennék egy tisztázó kérdést, miután válaszoltam a pénzre: "Milyen villája van ehhez a pozícióhoz, és miből áll a motivációs rendszer?" Meg kell próbálnunk párbeszédbe hozni őket.

Ügyfél: Ez a válaszom után van, jól értem?

Edző: Igen, igen. Természetesen nem mondják meg a számokat, még akkor sem, ha magasabbak. De mindenesetre válaszolni tudnak: „Igen, a mi villánkban van” vagy „Nem”. Ennek megfelelően, ha ezt mondják: "Igen, rendben van", akkor határozottan a villában van. Ha azt mondják, hogy valahol magasabb helyen vagy, vagy a felső határ mentén sétál, akkor rugalmasabb pozíciót foglalhat el. De ezzel legalább párbeszédre, valamilyen kommunikációra szólít fel, és nem csak: "Válaszoltam, és nem tudom, mi a reakció a másik oldalon."

Ügyfél: Értem.

Edző: Nos, azt hiszem, minden lényeges pontot megbeszéltünk. Rövid történet magadról, a kompetenciák demonstrálása a STAR képlet szerint és a motiváció közzététele. Megbeszéltük az éles sarkokat az átmenetekben, beszéltünk az "agresszív menedzser" visszajelzéseiről. Van még valami?

Ügyfél: Igen, mennyire hihetőek az átmeneteim? Mert amikor úgy mondom, ahogy van, látom, hogy az emberek néha megfeszülnek. Ez mennyire logikus?

Edző: Hibája az értelmesség hiánya volt a lépésekben. Mintha valaki átadna téged másnak. Észrevették, hogy valamiféle kényszerű elvtárs vagy, és én magam sem döntöttem semmit az életemben. Vagyis nem hangzik vezetőnek, nem merít vezetői kompetenciákat. Ez sok kérdést vet fel, ha úgy meséli el a történetet, mint korábban. És ismét azt mondom, hogy a csökkentés után egy TOP cégből oroszba való átállás kérdése nem az, hogy növekedéssel ment -e vagy sem, hanem az, hogy úgy döntött, hogy érdekes lenne a szolgáltató oldalán dolgozni, lásd és tapasztalatokat szerezni más oldalról. És ez szándékos lépés volt, és nem valami, ami ment, nehogy pénz nélkül maradjon. És miután megszerezte ezt a tapasztalatot, értékelte azt, és két gyártóval dolgozott együtt vállalkozóként, maga döntött. Pályafutása vezetőjeként rájött, hogy a gyártó oldalán szeretne tovább fejlődni, vezetői pozíciókba növekedni, amit úgy tett, hogy felelősségi körének növekedésével egy keleti vállalathoz költözött. És most értelmesen visszatér a nagy farmra. Pontosan így hangzik egy személy, aki felelős a karrierjéért, és eldönti, hová akar menni, egy ilyen vezető képes vezetni az embereket.

Ügyfél: Rendben, köszönöm. És az utolsó kérdés. Kérem, mondja meg, javítanom kell az önéletrajzon?

Edző: Csökkentenie kell a felelősségek számát, ideális esetben öt pontra. És adjon hozzá eredményeket vagy eredményeket minden munkahelyén az elmúlt 10 évben. Ha kevesebb, mint egy év, akkor eredménynek nevezheti őket; ha több mint egy év, akkor eredményeket. Írja le számokkal, lehetőleg legalább két vagy három ponttal.

Ügyfél: Értem. Nagyon szépen köszönjük.

Edző: Ami van, az nem elég. Figyelembe véve, hogy az Ön szerepe a digitalizált eredményekre összpontosít, akkor legalább hozzá kell tennie, hogy ennyi százalékkal teljesítette az értékesítési tervet, ennyi évig egymás után, ez természetesen sugallja magát az önéletrajzban, és meggyőzőbbé teszi azt.

Ügyfél: Köszönöm, most minden a polcokon van! Az interjú eredményei alapján írok.

Edző: Várok, sok sikert!

Az ülésünk után Dmitryt további két nagy cég meghívta interjúkra, és sikeresen teljesítette a versenyt, kiválasztva a legvonzóbb lehetőséget. A következő feladat előttünk az volt, hogy kényelmesen alkalmazkodjunk és csökkentsük az általános stresszt, túlzott irritációvá és szorongássá válva. Összefoglalva a leírt anyagot, azt akarom mondani, hogy a személyzeti osztály személyzetének gondolkodási folyamatainak és a munkáltató igényeinek megértése megnyitja az ajtót minden vállalat előtt. Egy másik akadály a hiedelmek korlátozása és a saját tapasztalatok leértékelése, ami növeli a feszültséget és a bizonytalanságot, egészen a tárgyalások előtti nyugtatók használatáig, ami jelentősen korlátozza a képességeket. A pszichológiai problémák megoldásával és az erőforrás megszerzésével ezen a coaching ülésen mindig a csúcson leszel.

Fejlődj és soha ne állj meg itt!

Üdvözlettel: Ivan Ryabtsev, pszichológus, hipnológus, edző.