Az Elméletek áttekintése A Vezetői Kutatások Viselkedéses Megközelítése Keretében

2024 Szerző: Harry Day | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 15:38

Az 1950 -es években. a vezetés tanulmányozásához viselkedési megközelítést hoztak létre, amely arra épül, hogy megpróbálják leküzdeni a vezetői vonások elméleteinek fő hátrányát - a céltudatos vezetői képzés lehetetlenségét. Ha a vonáselmélet a vezetői tulajdonságok veleszületett természetét és ennek megfelelően maga a vezető egyediségét feltételezte, akkor a behaviorizmuson alapuló viselkedési megközelítés azt feltételezte, hogy a vezetés a viselkedési megnyilvánulások egyszerű halmaza. És ha lecseréljük a személyes tulajdonságokat, azaz olyan jellemzők, amelyek nem figyelhetők meg közvetlenül a viselkedési megnyilvánulásokon, amelyek objektíven megfigyelhető események, akkor semmi sem akadályoz meg bennünket abban, hogy tanulmányozzunk egy adott viselkedési cselekedetet, és azt készségként átvigyük egy másik személyre. Így a viselkedési megközelítés bebizonyította, hogy a vezetést lehet tanítani, és a vezető tanítható magatartási megnyilvánulásait viselkedési vagy vezetési stílusnak nevezték. Sőt, a kutatók e megközelítés keretein belül úgy vélték, hogy a vezetők viselkedésének minden típusa és módszere közül a legjobbak választhatók ki, és ennek megfelelően modellezhető a leghatékonyabb vezetési stílus.

Vezetési stílus fogalma

A fent leírt viselkedésstílus megértése nem egyedi. Éppen ellenkezőleg, nagyszámú nézet létezik a kérdés értelmezésével kapcsolatban, különösen a vezetési stílus a következőképpen értelmezhető:

1. Szisztematikusan alkalmazott döntéshozatali módszerek halmaza (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova stb.).
2. A beosztottak befolyásolásának fenntartható módszerei és technikái, azaz a kommunikációs stílus (Michael Mescon).
3. A vezető személyes tulajdonságai, amelyek meghatározzák bizonyos tevékenységi módszerek választását (D. P. Kaidalov és E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Normák és szabályok összessége, amelyeket a menedzser betart a beosztottakkal kapcsolatban (J. Purcell).
5. Tájékozódás a termelési feladatokra, vagy a csapathoz fűződő kapcsolatokra (F. Fiedler).
6. Ötletek az emberi természetről, mint olyanról (D. MacGregor).

A klasszikus elméletek áttekintése a vezetés tanulmányozásának viselkedési megközelítése keretében

Bár a vezetési stílusnak ezt az elképzelését grandiózusnak lehetne nevezni, mivel számos lehetőséget és hatalmas kutatási teret nyitott meg, elvégre, ha belegondolunk, korábban a hatékony vezetés elérésének egyetlen módja az emberek kiválasztása volt személyiségtesztek alkalmazásával és a vezetésre képtelen személyek kiszűrésével, vagy akár mindent magára hagyva (a vezető megmutatja magát), akkor e megközelítés megjelenésével lehetővé vált a vezetők megfelelő helyekre való nevelése. Az új lehetőségek felfedezésével azonban új alapvető problémák is megnyíltak, mint például a modellezési kritériumok megalkotása, valamint a modellező objektum megválasztása, azaz a vezetés modellezése előtt meg kell értenünk, hogy mi ez, e tárgy viselkedési megnyilvánulásai közül melyik a vezetés, és melyik nem. Ennek eredményeként az egész a beosztottakkal való racionális interakció modellezésében és a vezetés elméleteinek megalkotásában merült ki, de nem a szó szociálpszichológiai értelmében vett vezetésben.

A vezetői stílus egyik legkorábbi tanulmányát R. M. R. M. Stogdill [1], amikor három stílust találtak az óvodai vezetőkben:

1. instrumentális (mások bevonása az építő játékokba);
2. szociális (együttműködésre irányul);
3. gengszter (a vezető személyes célokat ért el az erő és a mások iránti hangsúlyos tiszteletlenség segítségével).

Lewin, Lippitt és White [2] a liberális, demokratikus és tekintélyelvű vezetési stílusokat vizsgálta.

1. Az autoriter vezető minden döntést meghoz, és nem engedi, hogy a beosztottak befolyásolják ezt a folyamatot; a vezető közömbös az igényeik iránt.
2. A demokratikus vezető különböző kérdések megoldásakor konzultál a beosztottakkal, és lehetővé teszi számukra, hogy befolyásolják a döntéshozatali folyamatot; ez a stílus ösztönzi a beosztottak kezdeményezését, és a velük való kommunikáció egyenlő alapon történik.
3. A liberális vezető megengedi a beosztottaknak, hogy teljes autonómiával rendelkezzenek, ritkán irányítják őket, lehetőséget adva taktikai döntések meghozatalára; ezzel a megközelítéssel a beosztottak saját céljaikat tűzik ki és dolgoznak azok eléréséért, míg a vezető nem hagyja el irodáját.

Meg kell jegyezni, hogy az utóbbi időben a liberális stílus egyáltalán nem tekinthető gyakorlati cselekvési útmutatónak. Inkább úgy tekintik, mint a vezető teljes elutasítását az emberek irányításától.

Bár ez a kísérlet egyáltalán nem a szervezetek vezetésének tanulmányozása volt (a hangsúlyozott stílusok a gyermekek és gondozóik megfigyeléseinek eredménye volt), a szervezeti vezetésre való utalás sok szervezetpszichológiai kutató figyelmét felkeltette, és most ezt a kísérletet tekintik klasszikus az iparágban.

Később sok kutató Lewin osztályozása alapján fejlesztette ki a vezetési stílusok problémáját.

Az egyik ilyen kutató R. Likert volt. Kollégáival és a Michigani Egyetemmel együtt tanulmányokat végzett, amelyekben a magas termelékenységű és az alacsony termelékenységű csoportokat hasonlították össze [3]. Kutatásaik eredményeként arra a következtetésre jutottak, hogy a teljesítménybeli különbség a vezetési stílusnak köszönhető. Négy vezetői stílust határoztak meg aszerint, hogy a vezető a munkára vagy a beosztottra koncentrál.

1. Kizsákmányoló-tekintélyelvű stílus (1. rendszer). Nincs bizalom a beosztottakban. A motiváció büntetésen, fenyegetéseken és véletlenszerű jutalmakon alapul. Az információáramlás fentről lefelé irányul, és az alárendeltektől származó információ pontatlan és torz. A döntéseket a beosztottak véleményének figyelembevétele nélkül hozzák meg.
2. Jótékony tekintélyelvű (2. rendszer). A vezetők tekintélyelvű kapcsolatokat tartanak fenn beosztottaikkal, de lehetővé teszik számukra a korlátozott részvételt a döntéshozatalban. A beosztottak tisztában vannak a szervezet ügyeivel. A jutalmazási rendszer fejlettebb, az információáramlás jobban szervezett. És a vezető hozzáállása a beosztottjaihoz inkább atyai, mint önkényes. Lehetőség van a beosztottak ötleteinek felhasználására.
3. Demokratikus konzultatív (3. rendszer). A vezető bizalmat mutat beosztottjaiban. A kommunikáció kétoldalú. A stratégiai döntéseket a csúcson hozzák, de sok taktikai döntést a beosztottak is meghozhatnak.
4. Részvételi stílus (4. rendszer). Minden döntést a csoport hoz meg. A vezetők teljes mértékben megbíznak a beosztottjaikban. A beosztottakkal való kapcsolat barátságos és bizalmas. A vezetők emberközpontúak.

A tanulmány során Likert több száz menedzsert kérdezett meg, akik nemcsak a modelljét akarták érvényesíteni, hanem azt is be akarták bizonyítani, hogy a leghatékonyabb stílus a részvételi stílus.

Muczyk és Reimann (1987) dolgozatukban [4] azzal érveltek, hogy valójában két dimenzió létezik: az, hogy a beosztottak milyen mértékben vehetnek részt a döntéshozatalban (a tekintélyelvű-demokratikus dimenzió), és az, hogy a vezetők milyen mértékben jelzik a beosztottaknak. hogyan kell elvégezni a munkát (liberális-direktív dimenzió). Ha ezeket a dimenziókat egymástól függetlenül vesszük figyelembe, akkor a vezetőket elsősorban a négy típus egyikébe sorolhatjuk: direktív autokrata, liberális autokrata, direktív demokrata, liberális demokrata.

Egy másik, Levinhez hasonló osztályozást Douglas McGregor javasolt X és Y elméleteiben [5].

Az X elméletet a hatalom és az irányítás jelentős központosítása jellemzi. Szerinte: az ember lusta, nem szeret dolgozni; hiányzik belőle az ambíció, kerüli a felelősséget, inkább vezeti. Ennek megfelelően az alárendelt motiválásához tekintélyelvű irányítási stílusra van szükség, kényszerítő és fenyegető módszereket alkalmazva.

Az Y elmélet feltételezi: a hatáskör átruházását; a kapcsolatok javítása a csapatban; az előadók motivációjának és pszichológiai szükségleteinek figyelembe vétele; a mű tartalmának gazdagítása. A következő premisszákon alapul: a munka természetes folyamat egy személy számára; egy személy felelősségre és önuralomra törekszik; kreatív megoldásokra képes. Ennek megfelelően az elmélet feltételezi a demokratikus vezetési stílus használatát, hangsúlyt fektetve a munkavállaló és kezdeményezésének ösztönzésére.

Míg Likert a Michigani Egyetemen kutatott, Ralph Stogdill az Ohio Állami Egyetemen végzett kutatást.

1945 -től kezdve egy tudóscsoport hibát állapított meg abban a koncepcióban, hogy a vezetőket a munkára vagy az emberekre összpontosító tagokra osztják. Legfőbb megállapításuk az volt, hogy az emberek ötvözhetik a munkaorientációt és az emberi orientációt.

Kidolgoztak egy rendszert, amelyben a vezető viselkedését két paraméter szerint osztályozták: szerkezet és a beosztottakra való odafigyelés.

A struktúra azt sugallja, hogy a vezető megtervezi és megszervezi a csoport tevékenységét és a vele való kapcsolatot. Ez magában foglalhatja a következő típusú vezetői viselkedést: elosztja a szerepeket a beosztottak között; ütemezi a feladatokat és elmagyarázza azok végrehajtásának követelményeit; megtervezi és összeállítja a munkarendeket; kidolgozza a munkateljesítmény megközelítéseit; kifejezi aggodalmát a feladat elvégzése miatt.

A beosztottak iránti figyelem magában foglalja az emberek befolyásolását a legmagasabb szintű igények kielégítésével, bizalomra és tiszteletre épülő kapcsolatok kiépítésével. Itt a vezető ilyen viselkedése a következőképpen nyilvánulhat meg: részt vesz a kétirányú kommunikációban; lehetővé teszi a beosztottaknak a döntéshozatalban való részvételt; barátságosan kommunikál; lehetővé teszi a beosztottak számára, hogy kielégítsék munkájukkal kapcsolatos igényeiket.

A fenti megközelítést Robert Blake és Jane Mouton "The Leadership Grid" [6] modelljében fejlesztették ki. A vezetői stílusokat az egyén iránti aggodalom és a termelés iránti aggodalom kritériumai szerint csoportosították. A kritériumok mindegyike 1 -től 9 -ig terjedő skálán van. A vezetési stílust mindkét kritérium határozza meg; két érték metszéspontja a koordináta tengelyen, ezért a vezetési stílusok számozása a skálán kapott értéknek megfelelően történik:

1.1. Primitív vezetés. A minimális erőfeszítés szükséges a vezetőtől az elbocsátást elkerülő munka minőségének eléréséhez. A menedzser hidegen bánik mind a beosztottakkal, mind a gyártási folyamattal. Úgy véli, hogy a menedzser mindig igénybe veheti a szakértő segítségét. Az ilyen ügyek segítenek elkerülni a konfliktusokat, bajokat, kedvező feltételeket teremt a vezető munkájához. De általában egy ilyen menedzser nem nevezhető vezetőnek.

1.9 Társadalmi vezetés. A menedzser a kapcsolatokra összpontosít, de nem sokat törődik a termelési hatékonysággal. Különös figyelmet fordítanak a beosztottak igényeire. Az ilyen vezetők a siker alapját a bizalom és a kölcsönös megértés légkörének fenntartásában látják a csapatban. A beosztottak szeretik az ilyen vezetőt, és készek támogatni őt a nehéz időkben. A túlzott hiszékenység azonban gyakran vezet ahhoz, hogy a vezető meggondolatlan döntéseket hozzon, ami miatt a termelés szenved.

9.1 Hiteles vezetés. A vezető minden figyelmet a munka hatékonyságára irányít, miközben megtagadja a társadalmi tevékenységet, mert szerinte ez a gerinctelenség megnyilvánulása, és középszerű eredményekhez vezet. Egy ilyen vezető úgy véli, hogy a döntések minősége nem függ a beosztottak részvételének mértékétől. A stílus pozitív tulajdonságai a felelősség magas szintje, a munkaképesség, a szervezeti tehetség és a vezető intelligenciája. Az ilyen menedzser azonban gyakran megpróbál túl nagy távolságot tartani a beosztottaktól, ami miatt elveszíti a kölcsönös megértést, és a fegyelem csak kielégítő szinten jön létre.

5.5. Gyártás és parancskezelés. Itt a feladatok elfogadható minősége érhető el, a hatékonyság és a csapatban fennálló kapcsolatok közötti egyensúly miatt. Egy ilyen menedzser a kompromisszumot tartja a legjobb megoldásnak. A döntéseket a vezetőnek kell meghoznia, de beosztottak részvételével. A stílus pozitív tulajdonságai a következők: állandóság, érdeklődés a különböző törekvések sikere iránt, nem szabványos gondolkodás, progresszív nézetek. Az ilyen stílusú cégek versenyképessége azonban néha kívánnivalót hagy maga után, valamint a kollektív élet egyes aspektusait is.

9.9. Csapatvezetés. A beosztottakra való figyelem és a hatékonyság hangsúlyozása révén a vezető eléri a beosztottak bevonását a szervezet céljaiba, biztosítva ezzel a magas erkölcsöt és termelékenységet. Sőt, a termelékenység növelésének legjobb módja a beosztottak aktív bevonása a döntéshozatali folyamatba. Ez lehetővé teszi a munkavállalók elégedettségének növelését, és figyelembe veszi azokat az árnyalatokat, amelyek befolyásolják a termelési folyamat hatékonyságát.

A vezetési stílusok modern osztályozása

A modern megközelítések közül megnevezhetjük I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) vezetési stílusok osztályozását, aki a vezetői viselkedés alábbi modelljeit azonosította.

1. Pátriárka. Teljes mértékben ellenőrzi a beosztottak tevékenységének minden olyan aspektusát, amelytől feltétlen gondosság szükséges. A beosztottak nem vesznek részt a döntések előkészítésében.
2. Madár strucc. Státuszára összpontosít, igyekszik elkerülni a konfliktusokat, fél a véleménykülönbségektől. A vezetőt magas szintű kompetencia jellemzi; azonban jobban megfelel az asszisztensi szerepkörnek, mert hiányzik belőle a kezdeményezőkészség és a rugalmasság.
3. Individualista. Igyekszik mindent saját maga elvégezni; a beosztottak általában megfosztottak minden kezdeményezéstől, gyorsan elveszítik érdeklődésüket az ügy iránt.
4. Fontoskodó. Mindent részletesen akar tudni, ellenzi a kollektív döntéshozatalt, nem bízik senkiben.
5. Politikus. Nem azt mutatja, hogy saját véleménye van, jól érzi a hangulatot.
6. Közvetítő. Ismeri az embereket, kommunikatív, támogatja a csoportos döntéshozatalt és a közös alkotást. Hajlamos a kompromisszumra, nem tudja megmutatni az akaratát.
7. Szorgalmas hód. Tevékenységi tervet készít magának és másoknak, tisztán formális mutatók alapján értékeli a tevékenység sikerét. Nem összpontosít a magas eredményekre. A legfontosabb számára maga a munka folyamata.

M. James (M. James) kifejlesztette a negatív típusú vezetők osztályozását:

1. Túl kritikus vezető. Úgy véli, hogy eredményeket elérni a beosztottaktól csak úgy lehet, ha folyamatosan elégedetlenséget mutat. A túlzott kritika aláássa az emberek bizalmát képességeik iránt, megzavarja a kapcsolatokat, gyengíti a bizalmat és növeli az elégedetlenséget.
2. Túlságosan „paternalista” vezető. Védi a beosztottakat a nehézségektől, elnyomja az üzleti tulajdonságok fejlődését, mentesíti őket a felelősség alól.
3. Inkonzisztens vezető. Gyakran megváltoztatják döntéseiket, vagy a korábban megfogalmazott követelményekkel ellentétben felelősségre vonják őket olyan eredményekért, amelyek elérését nem tervezték.
4. A közvetlen vezetés elkerülése. Arra törekszik, hogy a hatáskört és felelősséget a beosztottakra helyezze át.
5. "Túlszervezett" vezető. Számára az egyetlen érték a megállapított szabványoknak megfelelő munkavégzés. Minden erőfeszítést megtesznek a munka szabályozására, így a vezetőnek nincs ideje annak végrehajtására. A stílus közömbössé teszi a beosztottakat a munkával szemben, bár maguk a vezetők barátságosak és támogatóak.
6. Egy vezető, aki minden kérdésre törekszik. A szorongás légkörét hozza létre, a beosztottakban bizonytalanság és feszültség érzetét kelti, amelyet a váratlan igényekre való állandó készenlét okoz.

Kutatások a vezetési stílusokról Oroszországban

Az orosz pszichológus A. A. Eršov, kiemelve a menedzser irányultságát: az ügyre; a pszichológiai klímáról; magamnak; a hivatalos alárendeltséghez [7].

Ugyanakkor egy adott vezető nem korlátozódhat egy stílusra, hanem a helyzettől függően mind a négyet használja. Az önmaga vagy a hivatalos alárendeltség felé való orientáció felosztása olyan helyzetben, amikor a menedzser dönt, pontosabban tükrözi a valóságot, mint néhány külföldi besorolás.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emeljanov öt vezetési stílust javasol: távoli, kapcsolatfelvételt, célkitűzést, delegálást és problémamegoldást [8]. Mindegyikük megfelelően jellemzi a szerzők szerint a vezető személyiségét és az emberekkel folytatott munkájának szervezeti elveit.

A. L. Zhuravlev és V. F. Rubakhin hét fő vezetési stílust különböztet meg: direktív, kollegiális, liberális, direktíva-kollegiális, direktíva-liberális, kollegiális-liberális és vegyes.

A viselkedéses megközelítés kritikája

Az alábbiakban felsoroljuk a viselkedésmóddal kapcsolatos kritikák főbb pontjait.

Az okozati probléma. A viselkedési megközelítés nagyrészt azon a feltevésen alapul, hogy a vezető stílusa befolyásolja az alkalmazottak teljesítményét vagy motivációját. De ugyanakkor a vezetési stílusok legtöbb tanulmányát keresztmetszeti módszerrel végezték: a vezetési stílusra és a függő változóra (teljesítmény, elégedettség) vonatkozó adatokat egyidejűleg gyűjtik, majd korrelációkat állapítanak meg közöttük. De a változók korrelációja nem jelenti azt, hogy ok -okozati összefüggés van közöttük. Ezért nem vitatható, hogy a vezetési stílus határozza meg a teljesítményt, és az ok -okozati összefüggést csak longitudinális vizsgálatokban lehet megállapítani.

Greene (1975) egy ilyen tanulmány szerzője. Konkrétan négyszer mért egy hónapos időközönként a vezetői viselkedés hatását. Az eredmények azt mutatták, hogy a beosztottjaikra figyelő vezetők nagyobb elégedettséget tapasztaltak, és termelékenységük befolyásolta a vezető viselkedését, azaz a beosztottak gyenge teljesítménye arra kényszerítette a vezetőt, hogy strukturáló stílushoz folyamodjon. A tanulmány eredményei arra a következtetésre vezettek, hogy a termelékenység befolyásolja a vezetés stílusát, és nem fordítva, ahogy azt korábban gondolták.

A csoport problémája abban nyilvánul meg, hogy a viselkedési megközelítés keretében gyűjtött adatok nagy része az egyes alkalmazottak átlagos válaszai, míg maga a vezetés jelensége magában foglalja a vezető és a csoport közötti kapcsolat vizsgálatát. Ennek eredményeként a kutatók nem szívesen fogadják el, hogy az egyes csoporttagokkal rendelkező vezető másképp viselkedhet. Néhány tanulmány kimutatta, hogy a tanulók egyéni válaszai jobban meg tudják jósolni elégedettségüket és szerepük megértését (Katerberg & Horn, 1981).

Informális vezetés. Szinte minden széles körben elterjedt külföldi tanulmány a vezetési stílusokról figyelmen kívül hagyja az informális vezetés problémáját. A munkavállalók azonban gyakran felismerik vezetőjüknek azt, aki nem vezető. Ezért az ilyen tanulmányok a modellezés „rossz” tárgyára összpontosíthatnak.

A helyzet elemzésének hiánya. A megközelítés fő hátránya, hogy nem veszik figyelembe a szituációs tényezőket. Sok ilyen környezeti változó befolyásolja a vezetési stílus választását, például a tudás; szervezeti felépítés, a beosztottak jellemzői és még sok más. Sőt, egy adott stílus nagyon hatékonysága függhet a helyzettől, azaznem mondhatjuk, hogy a demokratikus vezetési stílus a leghatékonyabb, csak azt mondhatjuk, hogy ez a stílus előnyösebb egy adott helyzetben, és például az autoriter stílus is hatékony lesz, de más helyzetben.

A fenti problémákhoz még számos probléma adható.

A személyiségjegyek elemzésének hiánya. Annak ellenére, hogy a viselkedési szemlélet egy időben forradalmivá vált a személyiségjegyek elmélete kapcsán, ez nem jelenti azt, hogy teljesen kizárta az utóbbi helyességét. A kutatók a vezető viselkedését elszigetelt, személyiségjegyeitől független dolognak tekintik. De valójában ezt a két dolgot nem lehet szétválasztani, különösen, ha informális vezetésről beszélünk. Az, hogy egy személy mennyire képes ezt vagy azt a viselkedést kifejteni, pontosan a személyes tulajdonságaitól függ. Például egy introvertáltnak sokkal nehezebb lesz kommunikálni az emberekkel, mint egy extrovertáltnak, függetlenül a korábbi képzéstől. Természetesen, ha csak a formális interakcióról van szó, ez a téves számítás nem érezhető olyan erősen, de ha a vezetést szociálpszichológiai jelenségnek tekintjük, amikor sokkal több paramétert és informális interakciós módszert veszünk bele a vezetési stílusba, ez a hiány azonnal a szemébe rohan.

Világos kritériumok hiánya. A másik probléma az, hogy maga a "viselkedés" kifejezés nem jól érthető. Lehet, hogy ez csak az izomösszehúzódások kombinációja, vagy talán az alany belső (kognitív és érzelmi) munkája. Ha az első esetben a viselkedés könnyen modellezhető, és csak lemásoljuk, akkor senki sem talált ideális kritériumokat a belső munka modellezésére, bár érdemes megjegyezni, hogy az NLP és a Neuropszichológia képviselői jó eredményeket értek el e tekintetben.

Maradjunk a szerző szerint a legfontosabb problémánál - ez az ok -okozati összefüggés hiánya, vagy egyszerűbben a modellezés tárgyának félreértése. Jelenleg nagyszámú viselkedési vezetési modell jött létre, de hogy mit modelleznek bennük, rejtély marad. Pontosabban, ezeknek a modelleknek a többsége a menedzser és a beosztott közötti interakció racionális módjainak leírására jött létre, de semmi több. Ha a vezetést úgy értjük, mint a belső motiváció létrehozásának képességét egy személyben egy adott tevékenységhez, és ezt így kell érteni, akkor gyakorlatilag egyetlen viselkedési koncepció sem magyarázza ezt a folyamatot. Ezért figyeljük meg az orosz irodalomban a "vezetés" és a "vezetés" fogalmainak ilyen szigorú elkülönítését, ami lehetővé teszi, hogy az orosz szerzők nagy sikert érjenek el e terület tanulmányozásában.

Mindenesetre a fenti hiányosságok miatt a magatartási szemlélet megszűnt annyira relevánsnak lenni, helyette rendszerszemlélet és szituációs vezetői elméletek léptek.

Bibliográfiai lista

1. Stogdill R. A vezetés kézikönyve: az elmélet és a kutatás felmérése. - N. Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Fehér Ralph. „Az agresszív viselkedés mintái kísérletileg létrehozott társadalmi klímában” // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271-301.
3. Likert R. Új irányítási minták. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO a hatékony vezetés kiegészítéseként // The Academy of Management Executive. 1989. - Nem. 3, pp. 131-138.
5. McGregor D. A vállalkozás emberi oldala. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. A vezetés tudományos módszerei. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - 155-162.
7. T. V. Bendas Nemi pszichológia: Tankönyv. - SPb.: Péter, 2006.-- p. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. A vezetés és a vezetés hatása a stressz alatti csoportdinamikára. // Vezetés és vezetés. - L.: LSU, 1979.