A Transzformációs Vezetés Pszichológiai Mechanizmusai

Tartalomjegyzék:

Videó: A Transzformációs Vezetés Pszichológiai Mechanizmusai

Videó: A Transzformációs Vezetés Pszichológiai Mechanizmusai
Videó: Az egyén pszichológiai elnyomása a neoliberalizmusban 2024, Március
A Transzformációs Vezetés Pszichológiai Mechanizmusai
A Transzformációs Vezetés Pszichológiai Mechanizmusai
Anonim

Transzformációs vezetés a nagy ember elméletéből (Lao Tzu, Konfuciusz, Arisztotelész, Platón és más ősi szerzők írásaiban megjegyezték). Ezt az elméletet tudományosan testesíti meg a vonások elmélete, amely T. Carlyle és F. Galton munkáiból ered.

Ezen elméletek lényege a vezető egyediségének és a veleszületett vezetői tulajdonságoknak a posztulátumában rejlik. A vezető nem képezhető és nem alakítható ki; vezető csak születhet. Így ez az elmélet tovább fejlődött a hatékony vezetőben rejlő tulajdonságok meghatározott készletének megtalálása és tanulmányozása során.

A jellemvonások elmélete azonban újabb ágazatot alkotott - a karizmatikus vezetés elméletét. Ennek az elméletnek a keretein belül csak egy olyan tulajdonságról beszéltek, amely vezetővé teszi az embert - a karizma. Ezt a fogalmat említi a Biblia. A kifejezés hagyományos értelmezése azt feltételezte, hogy az egyénnek sorsát kell vezetnie, ezért "felülről" egyedi tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek segítik őt a küldetés végrehajtásában.

Ezt a fogalmat először Max Weber vezette be a tudományos használatba. Weber szerint a "karizmát" Isten adományozott tulajdonságnak kell nevezni. Neki köszönhető, hogy egy személyt mások természetfölötti tulajdonságokkal ajándékoznak meg. Weber szerint az engedelmesség racionális megfontolásokból, szokásokból vagy személyes szimpátiából fakadhat. Ezért háromféle vezetést különböztetünk meg: racionális, hagyományos és karizmatikus [21].

Weber munkája után folytatódott a karizma fogalmának kutatása. Megjelentek a karizma egzotikus vallási fogalmai is [3]. Tanulmányokat végeztek a karizma használatának negatív következményeiről és neurotikus mechanizmusairól [8]. Végül sok szociológus megpróbálta meghatározni a karizma jelentését a társadalom életében [11; 22]. Mindazonáltal a karizma mindvégig absztrakt fogalom maradt, amely valami természetfeletti dologhoz kapcsolódott, és nem volt egyértelmű tudományos indoklás.

Új korszak kezdődött Jean Blondellel, aki bírálta Webert, amiért nem szakított a karizma vallási eredetével. A karizma Blondel szerint olyan tulajdonság, amelyet saját maga alakíthat ki.

Továbbá megjelenik a koholt karizma fogalma [13], amely ezt a minőséget egyszerű képnek tekinti az érzékelő alanyok szemében, nem pedig valódi személyes tulajdonságnak, misztikus tartalommal teli. Sok szerző beszélt arról, hogyan lehet a karizmát edzéssel fejleszteni.

Így a karizma a karizmatikusok viselkedésének és személyes tulajdonságainak elemzésével objektív módon leírható jelenségek kategóriájába került (az egyik ilyen leírás megtalálható például Robert House elméletében [18]).

Transzformációs vezetéselmélet

Az „átalakító vezetés” kifejezést először J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Ezt a koncepciót azonban James MacGregor Burns dolgozta ki 1978 -as "Leadership" című könyvében. J. M. A Burns, az átalakuló vezetés nem specifikus személyiségjegyek halmaza, hanem egy folyamat, amelyben a vezető és a követő bizonyos módon kölcsönhatásba lépve, magasabb motivációs szintre és személyes / erkölcsi fejlődésre emeli egymást. Ennek érdekében a vezetők az emberek legmagasabb eszményeihez és értékeihez fordulnak, és azokat a gyakorlatban is megvalósítják.

J. M. Burns tulajdonképpen az első, aki rámutatott, hogy a valódi vezetés nemcsak változásokat generál a külső környezetben, és lehetővé teszi bizonyos célok elérését, hanem megváltoztatja az ebben a folyamatban részt vevő emberek személyiségét is.

Bernard Bass, a Burns követője a vezetést vizsgálta abban a kontextusban, hogy egy átalakító vezető hogyan hat a követőkre. Az ilyen befolyásolás három módját határozta meg: a követők tudatosságának növelése a feladat értékével kapcsolatban; a követők figyelmét a csoport céljaira kell összpontosítani, nem pedig saját érdekeikre; a legmagasabb szintű igények aktiválása.

Ellentétben J. M. Burns, aki a vezető személyiségével elválaszthatatlan kapcsolatban tartotta a legmagasabb értékeket, B. Bass erkölcstelennek érzékelte ezt az állapotot, így felvetve a vezetői etika kérdését.

A transzformációs vezetés négy fő összetevőből áll [6]:

  1. Karizma és idealizált befolyás. Ez a vezető viselkedésének vonzerejének mértéke, amely szerint a követők azonosulnak vele. A karizmatikus vezető bizonyos testhelyzetek és gesztusok segítségével bizonyítja magabiztosságát, és így az érzékelés érzelmi szintjére apellál. Az ilyen magatartás megvalósítása akkor lehetséges, ha maga a vezető rendelkezik bizonyos értékrenddel és eszmékkel, amelyeket követ, amelyeket minden cselekedetében demonstrál.
  2. Inspiráló motiváció. Ez az a mérték, amellyel a vezető úgy közvetíti elképzeléseit a követőivel, hogy inspirálja őket. A vezetők kihívást jelentenek számukra, ha magasabb magatartási normákat határoznak meg, kommunikálják a feladat jelentését és optimista elvárásokat a végrehajtásával kapcsolatban.
  3. Intellektuális stimuláció. A vezető arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy használják fantáziájukat, gondolkozzanak saját maguk, és keressenek új kreatív módszereket a közös problémák megoldására. Egy látomás segítségével átadja a követőknek egy általános képet és egy keretet, amelyben minden egyes egyén végzi tevékenységét.
  4. Egyéni megközelítés. Ez az, hogy a vezető mennyire hallgatja meg az egyén szükségleteit, vágyait és értékeit. A vezető elismeri és jutalmazza az egyes személyek hozzájárulását a közös ügyhez.

A vezető viselkedésének sokféle érzése és érzése van. Különösen az ösztönző motiváció folyamatát jellemzi a lelkesedés, az optimizmus és az izgalom; az idealizált befolyásért - határozottság, magabiztosság és büszkeség; szellemi stimulációra - ellenszenv, kihívás és harag; az egyéni megközelítéshez - szimpátia, törődés és szeretet [8]. Az átalakulási vezetők pozitív és negatív érzelmekkel egyaránt befolyásolhatják a követőket, hogy legyőzzék személyes érdekeiket, és motiválják őket a csoport érdekében végzett munkára. A kutatási eredmények szerint a transzformációs vezetők több pozitív érzelmet fejeznek ki, mint a nem átalakuló [5; 12].

A transzformációs vezetésben nagy figyelmet fordítanak a tudatosságra. A tudatosságnak egyrészt a vezető érzéseire, tetteire és gondolataira kell vonatkoznia, másrészt a követők reakciójára a vezető viselkedésére. A tudatosság növekedésével nő a vezető motivációja, valamint a mások befolyásolására való képessége is. Ez annak köszönhető, hogy a tudatosság növekedésével világosabb felfogás jön létre: a vezető, mivel tisztában van saját és mások szükségleteivel, kiválaszthatja azokat a cselekvési módokat, amelyek közvetlenül e szükségletek kielégítéséhez vezetnek.

Amikor a vezető tulajdonságairól kérdezik, a következő halmaz adódik: a vezetőt saját maga kell, hogy inspirálja ötlete és demonstrálja; a vezetőnek kapcsolatban kell lennie önmagával, a világgal és az őt körülvevő emberekkel; a vezetőnek rendelkeznie kell vízióval, és azt szenvedéllyel és érzelemmel kell közvetítenie, ami lehetővé teszi számára, hogy megkerülje a személy logikáját, és közvetlenül a „szívéhez” szóljon; a vezetőnek figyelnie kell minden egyes személyre; a vezetőnek nyitottnak kell lennie új dolgokra.

Az átalakító vezető viselkedése a következő: a jövőkép kialakítása és megosztása; keresi a módját, hogy a lehető legjobb eredményt érje el az emberek képességeinek felhasználásával; törődést és tiszteletet mutat; fektet saját fejlődésébe és követőinek fejlesztésébe; fejleszti az együttműködés kultúráját; felhatalmazza másokat a vezetés bemutatására; bizalmi kapcsolatokat épít ki; a legmagasabb értékekre koncentrál; jelezze, mi a fontos, helyes, szép; a legnagyobb hasznot éri el a legtöbb ember számára; megfelelést ér el a személyes értékek és a követők értékei között;

A vezető más tulajdonságait gyakran kiemelik, de már itt nyilvánvaló, hogy ezek az ajánlások meglehetősen elvontak. A transzformációs vezetés értékelésének leggyakoribb eszköze a Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Van azonban sok más értékelési lehetőség is.

Transzformációs vezetői mechanizmusok

Ebben a cikkben megpróbáljuk felvázolni az átalakító és karizmatikus vezetés pszichológiai és részben fiziológiai mechanizmusait. Ennek érdekében két oldalról fogjuk megvizsgálni az átalakító vezetés folyamatát: a vezető és a követő interakciójának oldaláról; a vezető személyiségének oldaláról.

A vezető befolyásának mechanizmusai a követőkre.

Az érzelmek alapvető szerepet játszanak az átalakító vezetésben. A pozitív érzelmek meggyőző kifejezése a kommunikáció folyamatában hozzájárul a cél elérésének nagy valószínűségéről szóló információk továbbításához [9; 10] és a követők bizalmának növelése a várt mutatók elérésében [20; 23]. Az önbizalom befolyásolhatja a követők pszichológiai felkészültségét is, amely jellemzi a munka elvégzéséhez szükséges fizikai, érzelmi és pszichológiai erőforrásokat [15; 18].

A követők pozitívan reagálnak a vezetők pozitív érzelmeire [6; 7; 10]. A vezetők érzelmeinek hatása a követők affektív reakcióira az érzelmi szennyeződéssel magyarázható [10; tizenkilenc; 23] és izgalom [16; 23].

A követők pozitívabb érzelmeket tapasztalnak, valószínűleg érzelmi szennyeződés révén, amikor tudatalatti szinten észlelnek egy érzelmi állapotot [6; 10; tizenhat]. Különösen, amikor a vezetők a követők egyéni megközelítésének bemutatásakor empátiát és aggodalmat fejeznek ki, követőik magas szintű pszichológiai biztonságot és érzelmi kötődést jegyeznek meg a vezetőhöz [6].

Ez két lehetséges vezetői stílust mutat be.

1. Rezonáns, amikor két ember (vagy egy embercsoport) ugyanarra az érzelmi hullámra hangolódik, azaz. szinkronban érezze magát.

2. Ellentmondásos, ha két ember vagy egy embercsoport állandóan kényelmetlenül érzi magát.

A mentális fertőzés folyamataira már találunk utalásokat a nagy szociológusok, Gustav Le Bon és Gabriel Tarde munkáiban. Az első az összes társadalmi folyamatot a mentális fertőzés hatására határozta meg, a második pedig az utánzás elmélete.

Jean Gabriel Tarde elmélete az információ közvetlen átvitelén alapult az egyik ember fejéből a másikba. A fő társadalmi folyamatok közül az utánzást emelte ki. Az utánzás elméletével elmagyarázta az interperszonális és kollektív interakciók minden típusát. Csoportos viselkedés A Tarde sok ember utánzásként értelmezett hipnotizálását értelmezte, és maga ezt a viselkedést - a szomnambulizmus egyik formájaként.

Gustave Le Bon -nak hasonló elképzelései voltak, mint J. G. Tarde. A vezetők tipológiáját számos okból hozta létre.

  1. A befolyás ideiglenes jellege szerint: rövid távú energikus vezetők és erős, tartós és kitartó befolyásra képes vezetők.
  2. A befolyásolás révén az alábbiakat használják: állítás (rövid mondat bizonyítékok és érvelés nélkül), ismétlés (gyakran ugyanaz az állítás) és fertőzés (az egyik megnyilvánulás az utánzás).
  3. A "varázstípus" szerint: megszerzett (névhez, gazdagsághoz, hírnévhez kötődik), személyes (varázslatos varázsa) és a sikerhez kapcsolódik [1].

Tanulmányozta a tömeget, és azzal érvelt, hogy különleges kollektív intelligencia alakul ki benne, amely három mechanizmusnak köszönhető: anonimitás, fertőzés és szuggesztibilitás. Az utóbbi kettő különösen érdekes számunkra: a fertőzés és a szuggesztibilitás. Fertőzéssel megértette egyes emberek mentális állapotainak másokra való terjedését. A sugalmazhatóság bizonyos cselekedetek kritikátlan felfogása. Így a tömeg kialakulását és más társadalmi folyamatokat az egyének hipnotizálása magyarázta.

Azok a rendelkezések, amelyeket Zh. G. Tarde és G. A Le Bon inkább leíró, mint empirikus. A hipnotizálás folyamata anyagi igazolást kapott olyan orosz szerzők munkáiban, mint az I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky és mtsai. A hipnózist munkáikban úgy kezdték értelmezni, mint az izgalom stabil (domináns) fókuszának létrehozását az agyban, az általános gátlás hátterében. A gátló állapot egyrészt átmeneti állapotot jelent az alvás és az ébrenlét között, másrészt a kritikus tényező hiányát, azaz a hipnózis állapotában lévő személy nem értékeli kritikusan a hipnotizálótól származó információkat (kivéve persze, ha ez befolyásolja alapvető érdekeit). Így az egyén szükségleteit kielégítő javaslatot általában elfogadják és támogatják. A legtöbb modern kutatás az agyról a hipnózis során támogatja Pavlov azon állítását, hogy a hipnózis az alvás és az ébrenlét közötti köztes állapot.

Másrészről I. Bernheim, a hipnózis teljes modern irányának megalapítója azzal érvelt, hogy a javaslat megvalósításához nincs szükség személy lemerítésére a leírt állapotba, de ez az állapot tovább teszi ezt vagy azt a javaslatot hatékony és elfogadható az ügyfél számára.

Most nézzük meg, hogy mi az állam funkciója, amelynek annyi helyet szenteltünk, és megtudjuk, hogyan viszonyul ez az átalakító vezetéshez. Ez az állapot a gerjesztési és gátlási folyamatok arányában áll a kéregben és a szubkortikális zónában. Az első felelős a logikus gondolkodásért, a második az érzelmeinkért. A hipnózis állapotának aktiválása a kritika és a logikus gondolkodás kikapcsolása. Ehhez az ember valóban elmerülhet egy félálomban, de más módszereket is használhat, például, hogy felébressze benne ezt vagy azt az érzelmi állapotot. Mint tudják, tudatunk / figyelmünk térfogata korlátozott, és az érzelmek is részt vesznek ebben a kötetben. Minél inkább a tudat térfogata kerül idegen tárgyakra és folyamatokra, annál kevesebb marad a kritika és a javaslat.

Ezt példával illusztrálhatjuk. Tegyük fel, hogy egy beteg most adta át a vizsgálati eredményeket orvosának, és diagnózist vár tőle. Ennek a diagnózisnak végzetes jelentése van számára - az orvos következő néhány szava meghatározhatja sorsát. Az orvos azt mondja, hogy minden rendben van, a beteg megnyugszik és nyugodtan hazatér. Ez volt a javaslat. Végül is a beteg egy pillanatig sem kételkedett abban, amit az orvos mondott. És ostobaság lenne nem bízni ebben a helyzetben. Ezenkívül a beteget nem kellett eutanizálni vagy más műtéttel elvégezni. Elég csak az a személy lenni, akiről a beteg szakértőként vélekedik. A legmeglepőbb az, hogy ha az orvos sikertelen diagnózist jelentett be, és ugyanakkor tévedett, akkor a betegnek olyan tünetei lehetnek, amelyek korábban nem voltak jelen, ami szintén a javaslat jellemzője, és bizonyos fiziológiai mechanizmusokon alapul, amelyeket itt ne vegye figyelembe. Csak annyit kell mondanunk, hogy a diagnózis bejelentésének pillanatában egy gondolat telepedik le az ember fejében, domináns jön létre, amely vonzza a beteg minden gondolatát, cselekedetét és érzelmét, ami ennek az elképzelésnek a megvalósításához vezet.

Így a szuggesztióhoz elég volt az egyszerű bizalom, a másik személy szakértelmébe vetett hit és az erős érzelmi izgalom.

Most már teljesen világos lesz az olvasó számára, hogy az átalakító vezetés, ahol a fő hangsúlyt a bizalmi kapcsolatok kiépítésére, a jövőkép (domináns) létrehozására és a vezető karizmájára helyezi, összefügg a hipnózis folyamataival.

Egy másik koncepció, amely megmagyarázza az átalakulási vezető hatását a követőkre, a társadalmi tanulás elmélete, amelynek fő képviselője Albert Bandura. A társadalmi tanulás elmélete kimondja, hogy egy organizmus nemcsak klasszikus vagy operant kondicionáláson keresztül tanulhat, hanem közönséges utánzással is. Fiziológiailag az utánzást előre meghatározza a tükörneuronok léte, amelyek megvalósítják a más emberek viselkedésének felismerésének és megértésének funkcióját. Sőt, A. Bandura koncepciójával összhangban az egyénnek nem kell megerősítést kapnia egy utánzó cselekvéshez, éppen ellenkezőleg, egy ilyen cselekvés végrehajtása önmagában megerősítésként szolgálhat, és a jövőben automatikusan végrehajtható. Ezért fontos a példamutatás az átalakító vezetésben.

Az utánzás és a szuggesztió folyamatai meglehetősen hasonlóak, valójában a másik személy által biztosított magatartási modell önmagában javaslatként szolgál. Ezért a modell tulajdonságai mindkét esetben azonosak - a modellnek világosnak, szokatlannak, vonzónak kell lennie, és jelentős viselkedést kell mutatnia. Ezeket a tulajdonságokat maga A. Bandura adja.

Vezetésfejlesztési mechanizmusok

Az átalakító vezetésben nagy figyelmet fordítanak a tudatosságra. A vezetőnek a tudatosság körébe kell foglalnia érzelmeit, szükségleteit, indítékait, gondolatait, viselkedését és ugyanazokat a tulajdonságokat, amelyek a követőkben rejlenek. A vezetőnek saját és mások szükségletein alapuló jövőképet kell megfogalmaznia. Így a vezetőnek tisztában kell lennie a mentális folyamataival, és különösen az érzelmi állapotával (elvégre az érzelmeken keresztül nyilvánulnak meg szükségleteink is). Tehát a vezetők vagy spontán megtapasztalják az általuk kimutatott érzelmeket [2; 6; 9], vagy hozzon létre és demonstráljon megfelelő érzelmeket [20]. Más szóval, a vezetők irányítják érzéseiket és / vagy kifejezésüket, vagyis érzelmi munkát végeznek [7; tizennégy].

John Mayer és Peter Solovey érzelmi intelligencia elmélete, amelyet később Goleman Daniel dolgozott ki, a legvilágosabban leírja a vezető alakját ebben a tekintetben.

Az érzelmi intelligencia fogalma az érzelmi agynak (limbikus rendszernek) nevezett régiók agyon való jelenlétén alapul. Az érzelmi agy felelős mind érzelmeink kifejezéséért, mind emlékezetünkért. Így a memorizálás során a hippokampusz (az érzelmi agy egyik zónája) összeköti az érzékszervi információkat az érzelmi állapottal, és a hasonló érzékszervi információk későbbi bemutatása után a már lenyomatott érzelmi reakció kiváltódik.

Az elmélet szerzői szerint például az emberi intuíció ezeken a folyamatokon alapul. Az új helyzetbe kerülő egyén a logika szempontjából kedvezőnek értékelheti azt, de egy felfogás mást mond. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy ez az új helyzet hasonlít a múltbeli hasonló helyzethez, amely rossz kimenetelhez vezetett, és most érezhetővé válik, miközben az egyén nem biztos, hogy tisztában van ezzel az összefüggéssel. Így az önbizalom fejlesztése során az egyén fejleszti az intuíciót, és lehetősége van előre elkerülni a kedvezőtlen helyzeteket.

Az érzelmi intelligencia azonban valami más és több, mint az érzelmi agy, és inkább magában foglalja az agy teljes működését. Így Daniel Goleman az érzelmi intelligencia következő összetevőit azonosítja: önmagának és érzelmeinek ismerete; képes kezelni önmagát és érzéseit; más emberek érzéseinek és vágyainak megértésének képessége; képes kezelni mások érzéseit és vágyait.

Ezek a tulajdonságok inkább azt jelzik, hogy az agy integrált munkáját és annak logikai részét még inkább ki kell használni. Az egyénnek át kell vinnie a testi, érzelmi és fiziológiai reakcióit, amelyeket általában nem vesz észre, a tudatos szintre. A vezetőnek bizonyos külső tulajdonságokat is társítania kell, amelyeket mások mutatnak egy adott érzelmi állapothoz.

A kérdés az, hogy egyáltalán lehetséges -e a leírt tulajdonságok fejlesztése önmagában, és ha igen,milyen nehéz ezt megtenni és mi a mechanizmusa.

Azt kell mondani, hogy jelenleg nincs egyetlen módszertan az érzelmi intelligencia közvetlen fejlesztésére. Meglehetősen sok különböző tréninget szerveznek, de ezek általában nem indokolják az alkalmazott gyakorlatok és az érzelmi intelligencia fogalma közötti kapcsolat egyértelmű indoklását. A szerző azonban rámutat az egyik olyan területre, amely megfelelhet az érzelmi intelligencia fejlesztésének céljainak - ez a gestaltterápia.

A Gestalt -terápia lényege csupán az érzelmeik és szükségleteik tudatosítására korlátozódik, a cselekvések későbbi végrehajtásával. A gestaltterápia folyamán a kongruencia állapota érhető el - amikor az, amit mondunk és teszünk, közvetlenül megfelel annak, amit akarunk és érezünk.

A kongruencia közvetlenül kapcsolódik a felszínes és mély cselekvés fogalmaihoz a vezetésben. Azok az érzelmek, amelyeket egy vezető a valóságban tapasztal, eltérhetnek attól, amit követői felé kíván mutatni [16]. Ebben az esetben a vezető elfojtja az átélt érzelmeket, és utánozza az általa megfelelőnek tartott érzelmeket [14]. Például egy vezető kimutathatja a lelkesedést anélkül, hogy megtapasztalná, vagy megváltoztathatja saját belső érzéseit, és „ráhangolódhat” a megfelelő érzelmekre [7; nyolc].

A sekély cselekvés olyan megfigyelhető érzelem modellezésének folyamatát jelenti, amelyet a vezető valójában nem tapasztal. A. Ya. Chebykin szerint a munkások általában a felületes cselekvést a nemkívánatos munkával hozzák összefüggésbe. Leggyakrabban negatívan kapcsolódik a feladathoz, valószínűleg azért, mert a „felületes dolgozók” korlátozott kognitív erőforrásokkal rendelkeznek a feladat megoldásához. Az erőforrások megőrzésének elmélete (S. E. Hobfoll, 1989) szerint a kiszolgálás során a felszínes cselekvés értékes kognitív erőforrásokat költ állandó önellenőrzésre és önkorrekcióra.

Ezzel szemben a mély cselekvés a kívánt munkával jár. Ennek az lehet az oka, hogy az ügyfél pozitívan reagál a szolgáltatásra egy olyan munkavállalótól, aki ragaszkodik ehhez az érzelmi munkához. Ez lehetővé teszi számára, hogy több kognitív erőforrást állítson elő a kiszolgálás során, mint a fogyasztást [7]. A mély cselekvési folyamat és a munkával való elégedettség között pozitív kapcsolat figyelhető meg a „mély cselekvés szereplői” között, akik hitelesnek érzik magukat a munkában, ami hozzájárul a „kellemes” munkatapasztalathoz [9].

Egyszerűen fogalmazva, felületes (összeegyeztethetetlen cselekvéssel) sok mentális és néha fizikai energia megy a belső küzdelembe az igaz érzelmek és a kimutatott érzelmek között. Mély (egybevágó) cselekvés esetén éppen ellenkezőleg, az érzelmek maguk szolgálnak energiaforrásként, amelyet egyetlen csatornába vezetnek.

Természetesen ez az állapot nem érhető el azonnal, a gestaltterápia a hosszú távú pszichoterápia típusok kategóriájába tartozik, ezért a gyakorlat évekig tarthat. Azonban most neurotikus emberekről beszélünk, akiknek kezdetben nehéz feladat az érzelmeik és mások érzelmeinek megértése. A teljesen egészséges emberek számára ilyen problémák nem fordulhatnak elő.

Figyelembe véve a tudatosság fejlesztésének mechanizmusát a gestalt -terápiában, érdemes megjegyezni a főbb pontokat. Érzéseinek megértése a testi érzések, érzelmi állapotok és a kognitív megértés állandó társításával érhető el. Ez a "Mit érzel?" / "Mit érzel a testedben, amikor ezt mondod?" Kérdés különféle variációinak segítségével történik. Fokozatosan az ember megtanulja felismerni érzelmeinek finomabb árnyalatait. Megtanulja megnevezni érzelmeit és ezáltal megkülönböztetni őket. Végül megtanulja a szavak és a testi érzések társításán keresztül megérteni az aktuális érzelmet.

Ez a koncepció azon a tényen alapul, hogy egy személy maga tanulja meg felismerni és megérteni érzelmeit az ontogenezis folyamatában, ha bizonyos testi érzeteket egy adott érzelem nevével jelöl.

Miután meghatározta az érzelmet és a szükségletet, az egyént megtanítják meghatározni azt a tárgyat, amelyre ez az igény irányul, azaz lényegében formálja a látást. Végül együtt dolgoznak a személlyel az érzelem megvalósításán (például felkérhetik, hogy a konzultációs helyzetben fejezze ki haragját). Az egyén azonban nemcsak kifejezi érzelmeit, hanem megtanulja azt a leghatékonyabban megvalósítani (amikor egy személy teljesen kifejezte a haragját, megkérdezhető, hogyan fejezheti ki haragját más módon, hatékonyabban). A végén az ügyfél integrálja az ülés során szerzett tapasztalatokat, és át tudja vinni más helyzetekbe.

Így a személy általában széttöredezett, egyre egybevágóbb és integráltabb. Ha korábban szavai nem tükrözhették érzéseit, és tettei nem feleltek meg szükségleteinek, ami nyomot hagyott külső megnyilvánulásaiban, most minden energiáját egy egyértelműen kitűzött feladat végrehajtására irányíthatja.

A kérdésre, hogy ez hogyan befolyásolja a vezető és a követők interakcióját, meglehetősen egyszerű a válasz. Azáltal, hogy összehangoltabb, az egyén másként és különösen magabiztosabban kezd viselkedni, ami hatékony példaképpé teszi őt. intenzív érzelmi állapotát a fertőzés közvetíti követőinek.

Mindenképpen meg kell jegyezni, hogy bármely más pszichoterápiás irányban olyan tulajdonságok alakulnak ki, mint a tudatosság és a reflexió, azonban a Gestalt -terápia tűnik a leginkább fókuszáltnak erre a feladatra.

Transzformációs és tranzakciós vezetés

Hagyományosan a transzformációs vezetéssel foglalkozó publikációk figyelembe veszik a transzformációs vezetési stílus és a tranzakciós stílus közötti különbségeket. Nyilvánvalóan ehhez a kérdéshez is hozzá kell nyúlnunk. Jellemzően az átalakulási irány képviselői kijelentik, hogy az átalakító vezetés az egyén legmagasabb igényeinek kielégítését célozza, míg a tranzakciós vezetés csak az alacsonyabbak kielégítését jelenti. Az ilyen kijelentést nagyobb valószínűséggel használják marketing célokra, mert vannak cserék is. A csere megvalósítható mind alacsonyabb, mind magasabb igények szintjén. A különbség inkább az e stílusok által megvalósított tanulási mechanizmusokban van. A transzformációs vezetésnél a fő mechanizmus az utánzó tanulás, míg a tranzakciós vezetésnél operatív.

Következtetés

Ebben a cikkben megpróbálták legalább részben feltárni a transzformációs vezetés pszichológiai és fiziológiai mechanizmusait, amelyek segítik a további kutatásokat ezen a területen, valamint a vezetői tulajdonságok fejlesztésére szolgáló módszerek létrehozását.

Összefoglalva, érdemes megjegyezni, hogy a transzformációs vezetés fontos szerepet játszik a vezetéselméletben általában. Ez mindenekelőtt a figyelem elmozdulása a vezetés racionális aspektusairól (valójában a vezetésről), az érzelmi aspektusokra, és ezért a vezetés lényegére, amely elsősorban az emberek motivációjával függ össze.

Bibliográfia

  1. T. V. Bendas Vezetéspszichológia: tankönyv. juttatás. - SPb.: Péter, 2009.-- 448 p. P. 51
  2. Kolot S. A. Az érzelmi kifejezőképesség, mint az érzelmi munka pozitív forrása [Szöveg] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - 6. sz. - S. 20-26.
  3. Trunov D. G. A vallási prédikáció hatásának pszichológiai mechanizmusai // Vallás a változó Oroszországban. Az orosz tudományos-gyakorlati konferencia kivonatai (2002. május 22-23.). - T. 1.- Perm, 2002.-- p. 107-110
  4. Tőlem. Menekülés a szabadság elől. - M.: Haladás, 1989.-- p. 271
  5. Ashkanasy, B. Tse // Érzelmek a munkahelyen: elmélet, kutatás és gyakorlat. - Westport, CT: Kvórum, 2000. - 221-235.
  6. Avolio B. J., basszus, B. M. Transzformációs vezetés, karizma és azon túl [Szöveg] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging management vistas. - Lexington Books, 1988. - 29-50. O.
  7. Brotheridge C. M. Áttekintés az érzelmi munkáról és nomológiai hálózatáról: gyakorlati és kutatási vonatkozások [Szöveg] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
  8. Connelly S. Közelebbi pillantás az érzelmek szerepére a karizmatikus és átalakító vezetésben [Szöveg] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Átalakító és karizmatikus vezetés, 2: Az előttünk álló út. - Utca. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
  9. Damen F. Affektív mérkőzés a vezetésben: A vezető érzelmi megjelenítése, a követő pozitív affektusa és a követő teljesítmény [Szöveg] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
  10. Diefendorff J. M. Szervezeti szintű befolyás a munkavállalók érzelmi megjelenítésére az ügyfelekkel [Szöveg] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // A papír bemutatta a SIOP-t, Atlanta, GA. - 2010. - P. 227-267.
  11. Friedland W. A karizma szociológiai koncepciójához // Társadalmi erők. 1964. Kt. 43. 112. szám.
  12. George J. M. Érzelmek és vezetés: Az érzelmi intelligencia szerepe [Szöveg] / J. M. George // Emberi kapcsolatok. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
  13. Glassman R. Legitimitás és gyártott karizma // Társadalomkutatás. 1975. Kt. 42. 4. sz.
  14. Hochschild A. R. Az irányított szív: Az érzés kommercializálása [Szöveg] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 p.
  15. Kahn W. A. A személyes elkötelezettség és a munkahelyi függetlenítés pszichológiai feltételei [Szöveg] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
  16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Az affektus és az affektív kongruencia szerepe a vezetők felfogásában: Egy kísérleti tanulmány [Szöveg] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
  17. Gazdag B. L. Munkakötelezettség: Előzmények és hatások a munkateljesítményre [Szöveg] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
  18. Robert J. House, „A karizmatikus vezetés elmélete”, Hunt és Larson (szerk.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
  19. Schaufeli W. B. Az elkötelezettség és a kiégés mérése: Két minta megerősítő tényező elemző megközelítés [Szöveg] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
  20. Van Kleef G. A. Lenyűgöző hangulat vagy hideg számítás? A vezetői érzelmi megjelenítések hatása a csapat teljesítményére a követő episztemikus motivációtól függ [Szöveg] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
  21. Weber M. Gazdaság és társadalom. Berkeley stb., 1978.
  22. Willner A. A varázslók: karizmatikus politikai vezetés. - L., 1984.
  23. Zhu W. A követői jellemzők moderáló szerepe átalakító vezetéssel és követővel [Szöveg] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.

Ajánlott: