Hogyan Válhat „sajátjává” Egy új Csapatban. Vezetői útmutató

2024 Szerző: Harry Day | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 15:38

Amikor új vezető érkezik egy meglévő vállalathoz, néha két szélsőséges vezetési stílust választhat, amint azt megfigyelésem is mutatja: direktív vezetőnek lenni, azaz "rossz zsarut" felvenni, utasításokat adni a munkavállalóknak jobbra és balra, valamint az anyagi motivációellenes rendszer alkalmazására is: büntetés pénzbírsággal és alacsonyabb bérekkel. Vagy a másik végletbe megy: túlzottan támogató vezetővé válik, vagyis "jó rendőrré".

Leggyakrabban, amikor egy vezető új csapathoz érkezik, hajlamos arra, hogy direktív vezetővé váljon, ez az új környezet és körülmények által okozott stressznek vagy egy személyes komplexumnak köszönhető, amely „éretlenséggel” és önbizalomhiánnyal van szemben. erősségeit. Vagyis egy személy nem képes vagy nem tud harmonikusan és stressz nélkül önmagának, a csapatnak és az egész vállalkozásnak beleilleszkedni egy már létező képbe, majd elkezdi átírni a teljes képet magának, megy tovább, nem hajlandó felelősséget vállalni tetteiért és szavaiért, fél, ha a dolgok nem úgy alakulnak, ahogy tervezte. Egyszer egy ilyen vezető oldaláról figyeltem. Arra törekedett, hogy megmutassa "ki a főnök", elkezdte kialakítani saját szabályait és eljárásait, és megpróbálta a meglévő csapatot ezek alá hajlítani. Stratégiai szempontból ezek az intézkedések valószínűleg nem vezetnek pozitív eredményhez, mert az alkalmazottak félni fognak tőle, és csak félelemből tisztelik az ilyen vezetőt. Nem valószínű, hogy képesek lesznek termelékenyen és örömmel dolgozni, és félnek megnyílni, és beszélni a vállalkozás helyzetéről, vagy valamilyen szakmai problémáról, amelyet még nem tudnak megoldani, és / vagy tanácsra vagy további forrásokra van szükségük. Ez a fajta menedzsment a legtöbb esetben rossz hatással lesz magára az üzletre.

Egy másik vezetési stílus az, amikor a vezető túlzottan támogató stratégiát választ: mindenhová bejut, megpróbálja kikényszeríteni a nézőpontját és a segítségét. Ez a tendencia különösen a kezdeti szakaszban figyelhető meg, amikor valóban hasznos akar lenni és megmutatni magát, hogy minél hamarabb megértse az üzletet és annak minden mélységét. Igen, ez jó belső motiváció (az üzlet teljes mélységének megértése és hasznosságának bemutatása), de a cselekvések alapvetően helytelenek.

Egy másik nagy hiba a menedzser számára az a vágy, hogy gyorsan felvegye feladatai maximális teljesítését, aktív lépéseket tegyen a folyamatok javítása / romlása érdekében, és változtatásokat vezessen be. "Kardom és lovam lenne, és tűzvonalon" - ez az ideális mondás ebben az esetben, ami nem valószínű, hogy hasznot hoz egy már létező szervezetnek és csapatnak.

Hogyan válhat "a tiéd"

Az ideális lehetőség egy olyan menedzsernek, aki most érkezett a vállalkozásba, ha legalább az első hónapban „a fű alatt van és csendesebb a víznél”. Itt az üzleti folyamatokkal és a személyzettel kapcsolatos viselkedésről beszélünk. Ez a taktika azért fontos, mert a vállalat új fő arca a stressz nemcsak ennek az új arcnak, hanem a személyzetnek is. Miért súlyosbítja ezt a stresszt a fenti hibákkal. Sok menedzser úgy gondolja, hogy amikor egy régi üzlethez érkezik, sürgősen cselekednie kell, meg kell mutatnia magát, különféle intézkedéseket kell tennie az üzlet állítólagos fejlesztése és fenntartása érdekében, hogy megmutassa magát vagy kiemelkedjen a személyzet vagy a partnerek előtt, mutassa meg tekintélyét, stb. Az is lehetséges, hogy egyes menedzserek „külső vélemények” komplexusával rendelkeznek, és megkérdezik maguktól: „Mit fog gondolni rólam a csapat, ha csendben ülök? És valószínűleg azt a benyomást fogják kelteni bennem, hogy nem csinálok semmit”- az ilyen gondolatok a fent leírt hibákat vonják maguk után.

Kiváló taktika az út elején: elemzés, elismerés, ismerkedés a vállalkozással, az üzleti folyamatokkal és a csapattal. Sok hasznos információt kaphat az alkalmazottaktól, amelyek nagyban segítik a munkáját, ha Ön vezető.

Ami a személyzetet illeti, a plébánia első napjaiban érdemes mindenkit megismerni egy közgyűlésen. Mesélj magadról nyugodtan és kedvesen. Ezután ismerje meg az alkalmazottakat, hallgassa meg őket, ha mondani akarnak valamit: legyen szó munkahelyi kérdésekről vagy személyes kívánságokról, és hallgassa meg, mit mondanak a cégről, a benne lévő hagyományokról és a munkafolyamatokról. Meséljen nekünk üzleti terveiről és munkafolyamatairól. Hallgassa meg az alkalmazottakat, ha vannak gondolataik vagy elképzeléseik az elmondottakkal kapcsolatban. Az is fontos, hogy megnyugtassuk őket, hogy nem vezet be drasztikus változásokat a csapatban vagy a munkafolyamatokban, de ha fontos, hogy eleget tegyen bizonyos követelményeinek vagy munkaigényeinek, tájékoztassa erről az alkalmazottakat, és indokolja meg, miért. nem fontos számodra.mennyi nekik. Például az új jelentési rendszert vagy a vállalati számviteli rendszert az alkalmazottak gyakran szabotázsnak tekintik, mert nem értik, miért „végzik el a többletmunkát”. Az Ön feladata, hogy "eladja" nekik az ötletet az újítás hasznosságáról, hogy bemutassa annak pozitív oldalait és előnyeit minden alkalmazott számára.

A következő lépés, miután elemeztük és megismertettük, ésszerű lenne elkezdeni a szükséges emberi és anyagi erőforrások összegyűjtését, fokozatosan bevezetni az üzleti élethez szükséges új folyamatokat, lassan eltávolítani a szükségteleneket stb. Ugyanebben a szakaszban csak egy kontrolling funkcióra van szükség, amikor a vezető ellenőrzi innovációi előrehaladását, és segíti a csapatot, visszajelzést ad. És akkor, ha a vezető valóban hasznos akar lenni, átvehet néhány belső munkafolyamatot az előadó szintjén, mindent úgyszólván saját kezével végezhet el, hiszen minden jó vezetőnek meg kell értenie a területén folyó üzleti folyamatokat. Felelősség belülről a lehető legjobban ….

Eredmény

Tehát egy vállalat felemelheti vezetőjét, ez alulról felfelé irányuló növekedés, vagyis a karrier alacsony pozícióból indul, és fokozatosan vezetői posztrá válik, itt a kezdetektől fogva meg kell mutatnia magát és aktívnak kell lennie a munkában folyamatokat, tapasztalatokat szerezni. És van egy másik lehetőség is, amelyet a cikk tárgyalt, amikor a vezető egy kész csapathoz érkezik, akkor felülről lefelé növekszik, vagyis elemzéssel és aktív hallgatással kezd, és csak ezután fokozatosan leereszkedik a szintre az előadótól annak érdekében, hogy belülről megértsem a folyamatokat, és nem fordítva, ahogy ez néha megtörténhet megfigyeléseim szerint. Az ilyen viselkedés lehetővé teszi, hogy elkerülje a fenti hibák sokaságát, még akkor is, ha a menedzser tapasztalt, de egy létező üzletbe lépett, ahol természetesen sok saját árnyalata van.