2024 Szerző: Harry Day | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 15:38
Egyszer, mint a termelési személyzeti osztály kezdő vezetője, lelkesen vártam az üzemvezetés első ülését. Elképzeltem, hogy a menedzsment milyen produktív módon fog dolgozni a csapat érdekében.
Beosztottom, a személyzeti osztály ellenőre, aki közel 50 évig dolgozott itt, nem osztotta fényes elvárásaimat. „Ne csodálkozzon azon, hogy a személyzeti osztályt okolják az üzem összes problémájáért. Ne idegeskedjen ezen az állapoton, a vezetőknek ki kell engedniük a gőzt, és meg kell találniuk a bűnösöket. A találkozó formátuma inkább bazár lesz, mint a kollégák szervezett találkozója, akiknek közös döntést kell hozniuk."
Valóban, a találkozó a konstruktivitás hiányával hatott rám. Mindannyian gyakorlatilag egyszerre beszéltek, anélkül, hogy meghallgatták volna egymást, és nem emlékeztek volna a napirendre. Ennek eredményeként az „égető” kérdések megoldatlanok maradtak, és minden időt jelentéktelen részletek megbeszélésére fordítottak. Azóta eltelt 10 év, de a különböző cégek vezetői szerint még mindig tartanak hasonló találkozókat.
Mit ajánlhatok coachként, hogy a találkozók konstruktívak és hatékonyak legyenek? Fontolja meg a kérelmet, és keresse meg a bevált gyakorlatokat annak végrehajtásához. Először is elemezze, hogy valóban szükség van -e megbeszélések lebonyolítására, vagy más belső kommunikációs formátummal is?
Mikor tartsuk meg a találkozót?
1. Szükség van egy probléma vagy feladat csoportos megbeszélésére
2. Fontos információkat kell megosztani a csapattal, és meg kell hallgatni tagjainak véleményét ebben az ügyben.
3. Szeretné összegyűjteni a lehető legtöbb ötletet és nézőpontot egy fontos kérdésben
4. Van egy probléma, amely befolyásolja a legtöbb beosztottja céljait.
5. Tudja -e, hogy a csapat szeretne összejönni, és közösen megoldani valamilyen problémát, miközben elosztja a felelősséget annak végrehajtásáért?
Mikor nem szabad találkozót tartani?
1. Ésszerű más kommunikációs eszközöket használni a teljesítmény csökkentése nélkül
2. A feladat sürgős / fontos, és a megoldás késleltetése túl drága lehet
3. A kérdés túl személyes ahhoz, hogy nyilvános vitára kerüljön
4. Nincs elég idő az ülés előkészítésére és lebonyolítására
5. Szeretné a találkozót eszközként használni, hogy megbüntessen valakit a beosztottak közül
Mind a tíz pont egy mondatban összegezhető. Végezzen értekezletet, amikor csapatmunkára van szükség, és ne tartson értekezletet, ha erre nincs szükség.
10 tipp a hatékony találkozásokhoz
Cél. Döntse el maga, hogy milyen célból kell találkozót szervezni? Milyen eredményeket és milyen formában szeretne elérni a találkozó végén? Vannak -e döntések? Milyen nehézségek merülhetnek fel, és hogyan lehet ezeket semlegesíteni? Mennyiben egyeznek / különböznek a találkozó résztvevőinek céljai? Lehetségesek a célütközések? Minél alaposabban dolgozzák ki az első szakaszt, annál kevesebb ellenállás keletkezik a találkozó során
Résztvevők. A találkozó résztvevőinek összetétele a céljaitól függően alakul ki. Hívja meg azokat az embereket, akik igazán fontos hozzájárulást tudnak adni a találkozó kérdéseinek megvitatásához. Tesztelje motivációit egy munkacsoport toborzásához, vajon a találkozókat egy színész (saját maga) színházává változtatja? Valóban ez a felállás lesz produktív? Érdemes folyamatosan megváltoztatni a résztvevők összetételét, minden találkozó alkalmával egyedileg kialakítani. Ez segít a menedzsernek elkerülni a rutinokat és pozitívan befolyásolni a csoport dinamikáját
Formátum. Válassza ki a legjobb értekezleti formátumot a feladataitól függően. Ha szüksége van például
1) tájékoztassa a csapatot az újításokról
Végezzen „találkozó - tájékoztató üzenetet”. Az ilyen találkozó feladata, hogy a résztvevőket a lehető legnagyobb mértékben tájékoztassa a közelgő változásokról, a cél az ellenállás csökkentése. A vezető segítségére jó eszköz lehet a SWOT -elemzés.
2) feladatokat tűz ki és felelősséget oszt ki
"Találkozó-sorrend". Nagyon strukturált és világos formátum, a helyzet irányítása, a cél a felelősség önálló elosztása a résztvevők részéről. Ez csökkenti az irányíthatóságot, amely akadályozhatja a feladatok minőségi végrehajtását.
3) közös döntés születik
Szervezzen "értekezletet-tárgyalást", amely során meghallgatja az összes résztvevő véleményét. Win-win találkozó stratégia, a vezető szerepe a moderátor. Ennek a formátumnak az eszközei az ötletbörze, a többpozíciós felmérés, a felmérés kártyákkal, a problémaelemzési séma stb.
Problémaelemző séma, T. Edmüller
4) kombinálni a probléma megoldásához
A közvetítő értekezlet az ilyen értekezlet optimális formátuma. Nagyon fontos olyan moderátort találni, aki élvezi a csapat tekintélyét. A vezető nem mindig a legjobb választás. Sokkal hatékonyabb külső szakember (közvetítő, coach, tanácsadó) meghívása
5) ötleteket gyűjteni
A „Találkozás - ötletelés” ebben az esetben 100% -ban a legjobb megoldás lesz. Ebben a formátumban a legfontosabb, hogy kövesse a szabályokat és az ötletbörze algoritmusát. Emellett tartsa fenn a nyitottság és a könnyedség légkörét, ne feledje, hogy a kritika megöli az ilyen találkozók hatékonyságát
6) a kompetencia javítása
"Találkozás-tanulás". Ez a formátum lehetővé teszi a vezető számára, hogy trénerként vagy coachként működjön. Osszon meg hasznos információkat a beosztottakkal, beszélje meg azokat, és tervezze meg, hogyan fogja azokat a napi funkciókba beépíteni. A vezetők számára jó találás lesz a hetente többször havi 30 perces megbeszélések, amelyeket kifejezetten a beosztottak fejlesztésére szerveznek. Egy kompetencia - egy fejlesztési technika - egy cselekvési terv durva algoritmus az ilyen találkozókhoz
Egy hely. A találkozó célja és formája határozza meg, hogy hol találkozik csapatával. A képzési formátum és a „közvetítő értekezletek” különböző méretű és felszereltségű helyiségeket igényelhetnek. Ezt gondolja meg előre. Szükséges továbbá, hogy a résztvevők láthassák egymást, és szemkontaktust tudjanak teremteni a találkozó vezetőjével
Terv. A találkozó tervét írásban kell elkészíteni. Valójában ez egy olyan napirend, amely a következő pontokat tartalmazza
- dátum, idő, helyszín
- a találkozó célja
- megvitatandó kérdések
- az ülés kívánt végeredménye és formája
- formátum
- a kezdeményező és az ülést tartó
- a résztvevők listája, beleértve a kívülről meghívottakat is
Küldje el a megbeszélés tervét az értekezlet résztvevőinek, esetleg hozzá kívánják adni kérdéseiket. Az időtakarékosság érdekében több problémát is megoldhat egy értekezleten
Szabályok. Az értekezletek lebonyolításának alapvető szabályait a csapat határozza meg, és azok értekezletenként eltérőek lehetnek. Vannak azonban állandó szabályok, mint például a határidők betartása, a döntéshozókról szóló megállapodások, a vállalati politika által előírt korlátozások, a konfliktuskezelésről szóló megállapodások stb
Jegyzőkönyv. Ez egyfajta összefoglalója a találkozónak, amely leírja minden fő pontját. Ezt az ülés titkára készíti el, az ülés során tett feljegyzések alapján. A jegyzőkönyvet a vezető, az ülés titkára, valamint a legfontosabb résztvevők (akciótervben megjelöltek) írják alá. A jegyzőkönyv másolatát megküldik az ülés minden résztvevőjéne
Idő. Az időgazdálkodás az egyik legfontosabb szempont a találkozó hatékonyságában. Mindig a megbeszélt időpontban kezdje meg a találkozót, mert később nem tudja elérni a pontosságot. Állítson be időkeretet a terv minden pontjára, és kövesse nyomon azok végrehajtását. Kövesse a 60x20x20 szabályt:
Szánja idejének 60% -át sürgős / fontos kérdésekre.
Hagyja az idő 20% -át váratlan témákra és hirtelen felmerülő sürgős kérdésekre
Az idő 20% -át szánja az ún. szociális szükségletek - szünetek, ebéd, beszélgetés stb.
A vége. Az értekezlet jó befejezéséhez számolja össze a csapatmunkát. Jegyezze fel, mit ért el a csapat, menjen végig a kidolgozott terv pontjain, győződjön meg arról, hogy minden jelenlévő megérti és támogatja a tervezettet. Az értekezlet végén generáljon egy összefoglaló értesítést, amelyet elküldünk az értekezlet összes résztvevőjének, beleértve a távol lévőket is. Jegyezze fel benne a résztvevők listáját, a fő vitakérdéseket, a meghozott döntéseket, egy cselekvési tervet, valamint az egyes pontokért, határidőkért, ellenőrzési pontokért felelős személyeket, a következő ülés időpontjá
Az irányítás. Nem ritkák azok a helyzetek, amikor minden találkozóval ér véget. A cselekvéshez vágyra és motivációra, valamint a döntések végrehajtásának ellenőrzésére van szüksége. Határozza meg közvetlenül az értekezleten az ellenőrzési pontokat és a felelősöke
Nehézségek értekezletek tartására
1. Konfliktuso
A találkozók során gyakran konfliktushelyzetek merülnek fel. Néha annyira fellángolnak, hogy a találkozó kölcsönös vádak és személyes támadások áramlatává válik. Mit kell tennie a menedzsernek ebben az esetben?
- Halasztja el a vitatott kérdés megvitatását, és később, ennek az ülésnek a keretében oldja meg. Addigra a szenvedélyek alábbhagynak, és a résztvevők konstruktívan fejezhetik ki magukat.
- Fordítsa le a probléma megoldását egyéni formátumban, és találkozzon az ütköző felekkel a közgyűlésen kívül
- Javítsa ki a kérdést, és hívja meg, hogy fontolja meg a következő ülésen
- Ajánljon kompromisszumot
2. Kommunikációs akadályo
A tanácsok, fenyegetések, kritikák, szemrehányások, "diagnózisok" és címkézés, ajánlások, parancsok, klisék és közhelyes megfogalmazások mind akadályozhatják a találkozót. A kommunikációs akadályok ellenállást és ellenszenvet okoznak. Fontos, hogy a vezető észrevegye az ilyen dolgokat, és felhívja rájuk a munkacsoport tagjainak figyelmét. A kommunikáció akadályainak megszüntetéséhez hozzon létre egy további munkaszabályt ezzel kapcsolatban. Emellett szisztematikusan javítani kell a csapat kommunikációs kompetenciáját
3. Hibá
Az értekezletek lebonyolításának hátrányai és hibái bármely cégnél észrevehetők. A legjellemzőbbek a következők:
- a kitűzött célok be nem tartása
- az előírások be nem tartása
- információhiány a találkozó résztvevői számára
- a munkavállalók megtartása a legtermékenyebb időben
- fejből érkező nyomás vagy fordítva, passzivitás és hozzáértés
- az ülést követő tétlenség
Az értekezletek értékes menedzsment erőforrásokká vagy fekete lyukká válhatnak, amelyekben az idő nyomtalanul feloldódik. Tiéd a választás.
Ajánlott:
PARANOYA Stílusú élet Vagy Egy árulás Története
A paranoiás személyiséget a túlzott gyanakvás, a humorérzék hiánya, valamint negatív oldalaik másokra való kivetítése jellemzi. Mivel a "fenyegetés" külső tényezőkben rejlik, a "paranoiás" ellenségesnek érzékeli a környezetet, ami meghatározza viselkedését, kapcsolatait másokkal.
KOMMUNIKÁCIÓ TITKAI AZ ÁLLAPOTOS EMBEREKKEL
Kik a státusz emberei, miben különböznek másoktól, és hogyan lehet sikeresen kommunikálni velük? A "státusz" nevezhető hatalom által leleplezett, erős akaratú, céltudatos, erős karakterű emberekkel, akik másokat számolnak velük, feszülnek jelenlétükben, keresik a szavakat és bizonytalannak érzik magukat.
Hatékony és Nem Hatékony Alkoholizmus Kezelése - Metafora
Egy időben abbahagytam az alkoholista betegek konzultációját, amikor nyilvánvalóvá vált, hogy a szenvedélybetegségekkel való munka többrétegű, többvektoros, globális munka, és nem lehet úgy kezelni, mintha esetek között lenne. A függő alkoholista családok azonban gyakran gazdagok különféle pszichoszomatikus patológiákban.
Edzői Szerződés
Mi adja az ügyfélnek és az edzőnek a közös munkára vonatkozó megállapodást / szerződést? Az ügyfél és az edző közötti jól átgondolt és megtárgyalt szerződésnek számos jellemzője van. Íme a főbbek: - A résztvevők tudatosan és szándékosan, személyes vágyuk szerint vesznek részt a coaching folyamatában (az ügyfél nem mindig saját kezdeményezésére jön az edzőhöz.
A Kommunikáció Ereje, Vagy A Kommunikáció Mestere
Szia! Mai rövid cikkünkben néhány alapvető stratégiát szeretnék megosztani veletek, amelyek megoldják a legtöbb kommunikációs problémát | Olvasási idő 3 perc Nem tanítunk meg megfelelően kommunikálni. Ezért a legtehetségesebb és legértékesebb emberek alacsonyabb rendűek, mint a kezdők és a nem megfelelő önértékelésűek, mivel mindig van mondanivalójuk) - Sokan feszültséget tapasztalnak kommunikációkor és visszahúzódáskor;
