Áttekintés A Szituációs Vezetési Megközelítésen Belüli Elméletekről

2024 Szerző: Harry Day | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 15:38

A vezetői elméletek kialakításának szituatív megközelítése úgy értelmezhető, mint kísérlet a magatartási megközelítés és a vonáselmélet hiányosságainak leküzdésére.

A vonáselméletben a vezetőt úgy határozzák meg, mint aki rendelkezik bizonyos tulajdonságokkal, ami lehetővé teszi számára, hogy uralkodó pozíciót foglaljon el. Ez a pozíció azonban nem teszi lehetővé a vezetők célirányos nevelését, mivel a vezetői tulajdonságok veleszületettnek tekinthetők. Sőt, a személyes tulajdonságok értelmezése is különbözött szerzőnként.

A viselkedéses megközelítés a tulajdonságelmélet hiányosságainak leküzdésére törekedve a hatékony vezetőkre jellemző viselkedésformák azonosítására összpontosított. Ennek a megközelítésnek a fő előnye a vezetők azon tulajdonságainak és viselkedési jellemzőinek azonosítása volt, amelyek közvetlenül megfigyelhetők, és következésképpen modellezhetők és készségek formájában továbbadhatók más embereknek. Így először volt lehetőség vezetési készségek tanítására. Amint azonban a tudósok elkezdték izolálni az egyik, a leghatékonyabb stílust, kiderült, hogy egyszerűen nem létezik. Megjegyezték, hogy a különböző viselkedési stílusok hatékonyak lehetnek a helyzettől függően. Így vetették meg a vezetés tanulmányozásának szituatív megközelítésének alapjait. Az új elméletek egy része a környezetet tekintette döntő tényezőnek a vezető kinevezésében, mások a környezet hatását a viselkedési stílussal vagy személyiségvonásokkal kombinálva. Ennek megfelelően megvizsgáljuk a szituációs, szituációs-viselkedési és szituációs-személyiségelméleteket.

Helyzetelméletek

Ez az elméletcsoport azon a feltevésen alapul, hogy a vezetés a környezet függvénye. Ez a megközelítés figyelmen kívül hagyta az emberek egyéni különbségeit, viselkedésüket kizárólag a környezet követelményeivel magyarázta.

Így Herbert Spencer [10] rámutat arra, hogy nem az ember változtatja meg az időt (ahogyan azt a "nagy ember" elméletében feltételezték), hanem ez az idő nagyszerű embereket teremt.

E. Bogardus szerint a csoport vezetési típusa a csoport jellegétől és a vele szemben álló problémáktól függ.

W. Hocking azt javasolta, hogy a vezetés a csoport függvénye, amelyet átruháznak a vezetőre, feltéve, hogy a csoport készen áll a vezető által javasolt program követésére.

A személy két hipotézist fogalmazott meg: a helyzet határozza meg magát a vezetőt és tulajdonságait; tulajdonságok, amelyeket a helyzet vezetésként határoz meg, a korábbi vezetői helyzetek eredménye.

J. Schneider megállapította, hogy Angliában a tábornokok száma különböző időpontokban egyenes arányban változott a katonai konfliktusok számával.

Egy másik elmélet ebben a tekintetben a vezetés mint csoportfunkció elmélete, amelyet G. Homans fejlesztett ki. Az elmélet alaptétele az, hogy egy társadalmi csoportnak szüksége van egy olyan vezetőre, akit a csoport értékeit tükröző személyként értenek, aki képes kielégíteni a csoport igényeit és elvárásait.

Szintén R. M. Stogdill szituációs vezetés elmélete feltételezi, hogy egy személy nem a tulajdonságai miatt válik vezetővé, hanem a helyzet miatt. Ugyanaz a személy válhat vezetővé az egyik helyzetben, és nem lehet vezető a másikban [3].

Ez az elméletcsoport nem tagadja az egyén személyes tulajdonságainak szerepét, de elsőbbséget ad a helyzetnek. Végül is a helyzet határozza meg, hogy bizonyos személyes tulajdonságokra lesz -e kereslet vagy sem. Ezért ezt a koncepciót bírálják a tudósok, akik rámutatnak arra, hogy figyelembe kell venni a vezető aktív szerepét, képességét a helyzet megváltoztatására és befolyásolására.

E kritika alapján számos kutató megpróbálta kijavítani az elmélet hiányosságait. A. Hartley különösen a következő rendelkezésekkel egészíti ki:

1. a vezetői státusz megszerzése egy helyzetben növeli a vezetői státusz megszerzésének esélyeit másokban;
2. az informális tekintély megszerzése hozzájárul a hivatalos pozícióba történő kinevezéshez, ami hozzájárul a vezetés megszilárdításához;
3. az emberi felfogás sztereotip jellegéből adódóan egy személy, aki egy helyzetben vezető, a követők egészének tekintik a vezetőt;
4. a megfelelő motivációval rendelkező emberek nagyobb valószínűséggel válnak vezetőkké.

Ezek a kiegészítések nagyrészt empirikusak.

Érdekes elmélet az általuk 1978 -ban javasolt S. Kerrow és J. Jermier (S. Kerr és J. Jermier) [8] "vezető helyettesítői" elmélete is [8]. A szerzők nem tagadják a vezető befolyását a követők teljesítményére, ugyanakkor felhívják a figyelmet arra, hogy a vezető jelenléte nem szükséges feltétele egy csoport teljesítményének, mivel a vezető hiánya ellensúlyozható maga a helyzet paraméterei.

Ezeket a "vezetés helyettesítőinek" nevezett paramétereket három csoportra osztották: az alárendeltekre (képességek, szakértői tudás, tapasztalat, függetlenség iránti vágy, jutalom értéke) kapcsolatosak, a feladattal kapcsolatosak (strukturáltság, rutin, egyértelmű módok) a szervezéshez (folyamatok formalizálása, kapcsolatok rugalmassága, kapcsolattartás hiánya a beosztottakkal stb.). Így ha a beosztott tudással és tapasztalattal rendelkezik, a feladat világos és strukturált, és végrehajtásának folyamata formalizált, nincs szükség vezetőre.

A modellt gyakran kritizálják a módszertani kutatási problémák miatt (Dionne és munkatársai, 2002), a longitudinális kutatások hiánya miatt (Keller, 2006), valamint a vezetést helyettesítők és a konkrét viselkedés következetlensége miatt (Yukl, 1998).

A szituációelméletről általánosságban szólva csak ismételni lehet a fenti kritikát: minden módosítás ellenére a vezetés szituatív megközelítésében a személyes és viselkedési tényezők alábecsülése végzetes. Nem beszélve a probléma szisztematikus és folyamatszerű megközelítésének szükségességéről. Másrészt a szituációelmélet megőrzi relevanciáját a kiterjedtebb elméletek kiegészítéseként, és a vezetők kialakulásának számos külön aspektusát tárja fel.

Szituáció-viselkedési elméletek

Ennek az elméletcsoportnak a képviselői részben magatartási megközelítésre támaszkodnak, azaz használja modelljeikben a vezető viselkedési stílusának fogalmát, de a fő különbség az, hogy nem a leghatékonyabb vezetési stílust próbálják azonosítani, hanem jelzik, hogy minden stílus hatékony lehet a megfelelő helyzetben. Így a legtöbb szituációs-viselkedési modell két paramétercsoportot tartalmaz: a vezető viselkedési stílusának paramétereit és a helyzet paramétereit.

Ennek az irányzatnak az első hívei 1958 -ban Tannenbaum és Schmidt voltak [12]. Ők rangsorolták az akkor ismert vezetői stílusokat, és kaptak egy vezetői skálát, amelynek szélső pontjai jelezték:

1. tekintélyelvű típusú vezető (egy feladatra összpontosítva, a hatalmat a beosztottak maximális és minimális szabadságára használja fel);
2. demokratikus típusú vezető (a kollektív döntéshozatalra összpontosítva, minimális hatalomra támaszkodva maximálisan kihasználja hívei szabadságát).

A többi vezetési stílus a fenti kettő köztes változata volt. Mindegyik stílust a következő tényezők alapján választották ki:

1. a vezető jellemzői: értékei, a beosztottakba vetett bizalom, a preferenciák, a biztonságérzet a bizonytalan helyzetben;
2. a beosztottak jellemzői: a függetlenség szükségessége; felelősség; a bizonytalansággal szembeni ellenállás; érdeklődés a megoldás iránt; a cél megértése; szakértői tudás és tapasztalat rendelkezésre állása;
3. szituációs tényezők: a szervezet típusa, a csoportmunka hatékonysága, a probléma jellege és az időbeli korlátok.

Így csak az a vezető tekinthető sikeresnek, aki figyelembe veszi a szituációs változókat, és attól függően képes megváltoztatni a viselkedését.

Az egyik leghíresebb vezetői modell Fred Fiedler szituációs vezetői modellje [4], amely a vezetői magatartás három tényezőjét különbözteti meg:

1. A vezető és követői kapcsolata: bizalom a vezetőben, vonzódása a követők iránt és hűségük;
2. Feladatstruktúra: a feladat rutinja, egyértelműség és strukturálás;
3. Hatósági jogkörök (a joghatalom mértéke határozza meg).

A vezető vezetési stílusának meghatározásához az NPK indexet (a legkevésbé preferált kolléga) használják. Az index kiszámítása úgy történik, hogy megkérdezzük a vezetőt a CPD -hez való hozzáállásáról. Ha valaki pozitívan írja le a CPD-t, az azt jelenti, hogy kapcsolat-orientált stílust használ. Valaki, akinek negatív a leírása, feladatorientált stílust használ.

Mindkét stílus kétféle helyzetben használható. A legkedvezőbb helyzet az, amikor a feladat strukturált, nagy hatalmi jogkörök és jó kapcsolatok a beosztottakkal. A legkevésbé kedvező az a helyzet, amelyben a hivatalos hatáskör kicsi, a kapcsolatok a beosztottakkal rosszak, és a feladat nem strukturált.

A hatékonyság akkor érhető el, ha a vezetők a legkevésbé és a legkedvezőbb helyzetekben a munkaorientált stílust, a semleges helyzetekben pedig a kapcsolatorientált stílust alkalmazzák.

És bár minden helyzetnek megvan a maga vezetési stílusa, Fiedler azzal érvel, hogy ennek a vezetőnek a stílusa nem változik, ezért azt javasolják, hogy kezdetben helyezze őt olyan helyzetekbe, ahol vezetői stílusa lesz a leghatékonyabb.

Fiedler modelljét, bár az egyik legnépszerűbb, a szakértők is gyakran bírálják. Mivel egyrészt a Fiedler -tanulmányok megismétlése nem mindig adott hasonló eredményeket, mint amelyeket maga a kutató kapott, másrészt az olyan kritérium, mint az NPS -index, egyszerűen nem tekinthető érvényesnek, harmadszor pedig a Fiedler által használt korlátozott tényezők a lehetetlenséget jelzik. a "kedvező" helyzet teljes leírása. Az is érdekes, hogy az NPS index ellentmondást sugall a kapcsolat-orientált stílus és az eredmény-orientált stílus között, de ez nem mindig van így.

Terence Mitchell és Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7] kifejlesztett egy másik szituációs vezetési modellt, az „út - cél” nevet. Feltételezi, hogy a vezetést a vezető azon képessége révén érik el, hogy képes befolyásolni a csoport céljainak elérésének módjait és eszközeit, ami miatt az emberek követői lesznek. A vezető arzenálja a következő technikákat tartalmazza: tisztázza a beosztott elvárásait; mentorálás és akadályok elhárítása; az alárendelt szükségletek létrehozása, amelyeket ő maga tud kielégíteni; a beosztottak igényeinek kielégítése a cél elérésében.

Ebben a modellben a következő vezetési stílusokat veszik figyelembe:

1. Támogató stílus (személyközpontú): A vezető érdeklődik a beosztottak igényei iránt, nyitott és barátságos, támogató légkört teremt, egyenrangúként kezeli a beosztottakat;
2. Hangszeres stílus (feladat-orientált): a vezető elmagyarázza, mit kell tennie;
3. Döntést ösztönző stílus: a vezető megosztja az információkat és konzultál a beosztottakkal a döntések meghozatalakor;
4. Eredményorientált stílus: A vezető világos és ambiciózus célokat tűz ki.

A modell helyzeti változói két csoportra oszthatók:

A követők jellemzői: az ellenőrzés helye, az önbecsülés és az összetartozás igénye

A belső vezérlőhellyel rendelkező követők a partneri stílust részesítik előnyben, míg a külső vezérlőhellyel rendelkezők inkább az irányelvet.

A magas önértékeléssel rendelkező beosztottak nem fogadnak el irányító vezetési stílust, míg az alacsony önértékeléssel rendelkezőknek éppen ellenkezőleg, irányelvekre van szükségük.

A fejlett teljesítményszükséglet azt sugallja, hogy egy személy inkább az eredményorientált vezetőt részesíti előnyben, és fordítva, a fejlett összetartozási igényű emberek a támogatást orientáló vezetőt részesítik előnyben.

Szervezeti tényezők: a munka tartalma és szerkezete, a hatalom formális rendszere, a csoport kultúrája

Az elméletet két pont miatt kritizálják: egyrészt a strukturált rutinmunka kezdetben negatív hatással van a beosztottak motivációjára, másrészt a szerepek egyértelmű meghatározása minden munka elvégzésének előfeltétele. Schriesheim & Schriesheim (1982) a munka változói, a szerepek egyértelműsége és a munkával való elégedettség közötti finomabb kapcsolatra mutat rá.

Paul Hersey és Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. kifejlesztett egy szituációelméletet, amelyet életciklus -elméletnek neveztek ben benne a vezetési stílus megválasztása az előadók "érettségétől" függ. Így emelkednek ki a következő vezetési stílusok:

1. Az irányelv stílusa tükrözi a termelésre való fokozott összpontosítást és az emberekre való alacsonyabb hangsúlyt. Ez magában foglalja a világos utasítások kiadását;
2. A meggyőző stílus az emberek és a termelés iránti nagy odafigyeléssel jár. A vezető elmagyarázza döntéseit, lehetőséget ad a kérdések feltevésére és a probléma lényegének elmélyítésére;
3. A részvételi stílus egyesíti az emberekre való hangsúlyt, és kevéssé összpontosít a termelésre. A vezető megosztja ötleteit a beosztottakkal, lehetővé teszi a döntéshozatalban való részvételt, miközben asszisztensként jár el;
4. A stílus átruházása azt tükrözi, hogy kevés figyelmet szentelnek a produkciónak és az embereknek. A döntések meghozataláért és végrehajtásáért minden felelősség a beosztottakat terheli.

Az "érettség" a felelősségvállalás képességére, a cél elérésének vágyára, valamint a tudás és a tapasztalat elérésére utal. A következő érettségi szinteket különböztetjük meg:

1. Alacsony érettségi szint: az alkalmazottak nem képzettek, kevés tapasztalattal rendelkeznek, nem akarnak felelősséggel tartozni, a direktívák a legalkalmasabbak;
2. Mérsékelt érettségi szint: előfordulhat, hogy az alkalmazottak nem rendelkeznek megfelelő végzettséggel és tapasztalattal, de önbizalmat, képességet és munkára való hajlandóságot mutatnak, a meggyőző stílus a legjobb;
3. Magas érettségi szint: a beosztottak rendelkezhetnek a szükséges végzettséggel és tapasztalattal, de rájuk nem lehet támaszkodni, ami felügyeletet igényel a vezetőtől, a részvételi stílus hatékony;
4. Nagyon magas érettségi szint: a beosztottak magas iskolai végzettséggel, tapasztalattal és felelősségvállalási készséggel rendelkeznek, a legmegfelelőbb a delegálási stílus.

Bár a modell meglehetősen egyszerű és elméletileg kényelmes, nem kapott egyetemes elfogadást. A kritikusok különösen rámutattak az érettség mérésére szolgáló következetes módszer hiányára; a vezetési stílusok egyszerűsített felosztása és a vezető viselkedésének rugalmasságával kapcsolatos tisztázatlanság.

Egy másik szituációs vezetői modell az V. Vroom és Yotton által kidolgozott döntéshozatali modell (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. A modell szerint öt vezetői stílust alkalmaznak attól függően, hogy a beosztottak milyen mértékben vehetnek részt a döntéshozatalban:

1. Autoritárius I: a vezető minden döntését önállóan hozza;
2. Autoritárius II: a vezető felhasználja az alárendeltektől kapott információkat, de aztán önállóan dönt;
3. Tanácsadó I: a vezető független döntése a beosztottakkal folytatott egyéni konzultációkon alapul;
4. II. Tanácsadó: a menedzser független döntése a beosztottakkal folytatott csoportos konzultáción alapul;
5. Csoport (partner) II: a döntéseket a csoporttal együtt hozzák meg.
6. Korábban a modellben létezett az "I. csoport" stílusa, de kizárták, mivel alig különbözött a "II. Csoport" stílusától.

A helyzet vezető által történő felméréséhez hét kritériumot dolgoztak ki, amelyek a következők: a döntés értéke; információ és tapasztalat rendelkezésre állása; a probléma strukturáltsága; a beosztottak beleegyezésének jelentése; az egyedüli döntés támogatásának valószínűsége; a beosztottak motivációja; a beosztottak közötti konfliktus valószínűsége.

Minden kritériumot kérdéssé alakítanak át, amelyet a menedzser feltehet magának a helyzet felmérésére.

Ez a modell nagyon kényelmes a döntéshozatali módszerek strukturálásához. Maga a modell azonban csak döntéshozatali modell, nem vezetés. Nem magyarázza meg, hogyan kell hatékonyan irányítani az alárendelteket, és nem mond semmit arról, hogyan lehet motivációt teremteni a követők körében a cél eléréséhez, bár a döntéshozatali folyamat során figyelembe veszik az alárendeltek motiválásának kritériumát. A modell inkább a konfliktusok és az alárendeltek elégedetlenségének elkerülését célozza, kizárólagos döntéshozatal mellett, és ellenkezőleg, a döntés hatékonyságának növelésének folyamatát azáltal, hogy beosztottait bevonja annak elfogadásának folyamatába.

A Stinson & Johnson szituációs vezetési modell [11] azt sugallja, hogy a magasan strukturált munka elvégzésekor fontos a kapcsolatközpontú vezetési stílus, és a munka iránti érdeklődés mértékét mind a követők jellemzői, mind a munka jellege határozza meg. maga.

A munka iránti nagy érdeklődés akkor hatékony, ha:

1. a munka strukturált, a követőknek nagy szükségük van a teljesítményre és a függetlenségre, és rendelkeznek tudással és tapasztalattal;
2. a munka strukturálatlan, és a követők nem érzik szükségét a teljesítménynek és a függetlenségnek, tudásuk és tapasztalatuk az előírt szint alatt van.

Az alacsony érdeklődés a munka iránt hatékony a vezető számára, ha:

1. a munka erősen strukturált, és a követők nem érzik szükségét a teljesítménynek és a függetlenségnek, feltéve, hogy rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és tapasztalattal;
2. a munka nem strukturált, és a követőknek nagy szükségük van a teljesítményre és a függetlenségre, mivel sok tudással és tapasztalattal rendelkeznek.

A modell feltételezi, hogy a követők jellemzői kritikusak a hatékony stílus kiválasztásában a vezető számára.

A tudatos erőforrások elméletében F. Fiedler és J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] a magas csoportteljesítmény elérésének folyamatát igyekezett megvizsgálni. Az elmélet a következő feltételezéseken alapul:

1. Stresszhelyzetben a vezető kevésbé jelentős kérdésekre koncentrál, és kognitív képességei eltérnek a fő céltól. Ennek eredményeként a csoport nem dolgozik teljes kapacitással.
2. Az autoriter vezetők kognitív képessége szorosabban korrelál a csoport teljesítményével, mint a nem tekintélyelvűekkel. Mindkét esetben azonban pozitív az összefüggés.
3. Ha a csoport nem engedelmeskedik a vezető utasításainak, a tervek és döntések nem hajthatók végre. Ez azt jelenti, hogy a korreláció magasabb a vezető kognitív képességei és a csoport teljesítménye között, ha a csoport támogatja a vezetőt.
4. A vezető kognitív képességei csak annyiban növelik a csoport hatékonyságát, amennyire a feladat elvégzéséhez szükségesek.
5. A vezető tekintélyelvű magatartását a beosztottjaival való kapcsolat jellege, a strukturált feladat mértéke és a helyzet feletti ellenőrzés mértéke fogja meghatározni.

Fiedler olyan kutatásokat végzett, amelyek alátámasztják a kognitív erőforrás elméletének főbb rendelkezéseit. Ez azonban többnyire nem terepi, hanem laboratóriumi kutatás, azaz ennek az elméletnek az általánosításának kérdése még nyitott.

A szituációs vezetés egy másik modern modellje a W. J. Reddin "szituációs vezetés 3D modellje" [9]. Olyan szituációs tényezőkre támaszkodik, mint: technológia, a szervezet értékrendje, a vezető vezetője és követelményei, a vezető kollégái és beosztottjai.

A nem megfelelő stílus használata azt a tényt eredményezi, hogy a vezetőt az alárendeltek szokatlan szerepnek tekintik.

A modell két vezetői viselkedésmódot is megkülönböztet: a feladatorientációt és a kapcsolatorientációt.

Ezen paraméterek alapján két mátrixot építenek fel: a vezetési stílusok mátrixát és a vezetési stílusok észlelésének mátrixát. Ennek eredményeként a következő kombinációkat kaphatja:

1. Az elszigetelési stílust az alacsony irányultság kombinációja jellemzi mind a kapcsolat, mind a feladat iránt. A beosztottak bürokratának (dezertőrnek) tekintik az ilyen vezetőt;
2. Az odaadási stílust a magas feladatorientáció és az alacsony kapcsolatorientáció határozza meg. A beosztottak az ilyen vezetőt jóindulatú autokratának (despotának) tekintik;
3. Az összefüggő stílust nagyfokú kapcsolatorientációval és alacsony fokú feladatorientációval használják. Az ilyen vezetőt alárendeltjei „fejlesztőnek” (misszionáriusnak) tekintik;
4. Az egyesítő stílus feltételezi a feladatorientációt és a viszonyt. A beosztottak számára az ilyen vezető egyesítő vezetőként (békéltetőként) működik.

Ha a stílust helyesen választják meg, akkor a beosztottak az első jellemzőnek megfelelően (zárójel nélkül) érzékelik a vezetőt. Ha helytelenül választotta ki, akkor a zárójelben lévő jellemzőket hozzárendeli a kezelőhöz.

Ez a koncepció akkor érdekes, ha a beosztottak és a vezető kapcsolatát próbáljuk felmérni, azonban ez semmit nem mond a csoport hatékonyságáról a vezetési stílus függvényében. Elvégre nem lehet biztosan állítani, hogy a vezetőt bürokratának érzékelve a csoport hatékonyabban fog dolgozni, mint a dittert.

Így a szituáció-személyiség elméleteknek sikerül figyelembe venniük a helyzeti változók fontosságát és a vezető tevékenységét is, ami pótolja a helyzetelméletek hiányosságait. Ugyanakkor a fogalmak egyre összetettebbé válásával kapcsolatos problémák száma is növekszik. Nemcsak a vezetési stílus kialakításának módszereit kell kifejleszteni, hanem a helyzeti változók hozzáértő értékelésének módszereit is, amelyek kidolgozása meglehetősen nehéz kérdés, és a már kifejlesztett módszerek nem mindig felelnek meg a tudományos kritériumoknak. karakter. Ehhez jön még a vezető magatartásának rugalmasságának problémája. Egyrészt a viselkedéselméletek feltételezték a vezetői viselkedés tanításának lehetőségét, másrészt azonban senki sem törölte a személyiségjegyek elméletének főbb rendelkezéseit. E tekintetben azt mondhatjuk, hogy még a helyzet paramétereinek helyes meghatározása és a vezetési stílus helyes megválasztása esetén is e vezetési stílus megvalósítása lehetetlen feladatnak bizonyulhat egy adott személy számára.

Személyiség-helyzetelméletek

A személyiség-helyzetelméletek csoportja a fentieket érinti. Ennek keretében egyszerre mérlegelik a vezető pszichológiai vonásait és a vezetői folyamat körülményeit.

Tehát E. Wesbur (E. Wesbur) kijelenti, hogy a vezetés tanulmányozásának tartalmaznia kell az egyén tulajdonságait és a cselekvési feltételeket.

K. Keis szerint a vezetés három tényező eredménye: személyiségjegyek; a csoport és tagjainak tulajdonságai; csoportos probléma.

S. Kaze azt mondja, hogy a vezetést három tényező generálja: a vezető személyisége, követői csoportja és a helyzet.

H. Gert és S. Mills úgy vélik, hogy a vezetés jelenségének megértéséhez olyan tényezőket kell figyelni, mint a vezető tulajdonságai és indítékai, az imidzs, a követői indítékok, a vezetői szerep jellemzői, "intézményi kontextus "és" helyzet ".

Így ez az elméletcsoport még a személyiségjegyek elméleténél is nagyobb mértékben korlátozza a vezetés használatát, mivel nemcsak azt jelzi, hogy a vezetőnek bizonyos veleszületett személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie, hanem azt is, hogy ezek a tulajdonságok csak a egy bizonyos helyzet. Ennek eredményeként a vezetők képzésének és fejlesztésének problémája merül fel, ami ebben az esetben nem lehetséges, valamint a vezető kiválasztása egy adott helyzethez. Ez viszont érvényes módszerek kifejlesztésének szükségességéhez vezet: először is a helyzet elemzéséhez, másodszor pedig a vezetői tulajdonságok elemzéséhez.

Következtetés.

Amint azt F. Smith megjegyezte (F. Smith, 1999), jelenleg egyik modell sem feltételezi annak lehetőségét, hogy pontosan meghatározzuk, hogy a helyzet mely elemei lehetnek döntő hatással a vezetés hatékonyságára vagy milyen feltételek mellett legnagyobb befolyása.

Gondolatát folytatva érdemes elmondani, hogy itt a probléma inkább nem a szituációs tényezők meghatározásának rossz megközelítése, hanem a vezetés jelenségének megértéséhez való rossz megközelítés.

Ez azt jelenti, hogy leggyakrabban a vezetést "hatékony vezetés" -ként értjük, és nem a vezetést. Ez a tévhit a külföldi "vezetés" kifejezés helytelen fordításából származik, ami az angol nyelvű országokban mind vezetést, mind vezetést jelent (így egyszerűen nincs különbség a vezetés és a vezetés között). Ennek eredményeképpen a szituatív megközelítés a viselkedésbeli és személyes megközelítés hiányosságainak folytatása, mivel a keretek között a legtöbb kutató továbbra is használja a vezetés félreértését, bár kiegészíti ezt a megértést szituációs változókkal. A legtöbb esetben nem figyelnek magukra a követőkre és motivációjukra, és éppen a belső motiváció megteremtése, hogy a követő elérje a célt, ez a vezető fő funkciója.

Ez arra vezet bennünket, hogy új alternatív helyzeti vezetési modelleket kell létrehoznunk, amelyekben a vezetést kezdetben helyesen fogják megérteni, és csak ezután veszik figyelembe egy adott szituációs kontextusban.

Az egyik kísérletet a szerző egy másik cikkében mutatta be [1]. Három vezetési stílust vett figyelembe: versenyképes, kiegészítő és együttműködő. Az egyik vagy másik stílus használata a csoporttagok primitivitásának mértékétől függ (jelenleg ennek a függőségnek a tanulmányozása folyamatban van). Ugyanakkor ezeket a vezetési stílusokat a mestermunka is kidolgozta, ahol a vezetési stílus kialakulását befolyásoló szituációs változók nagy számát emelték ki, már a szervezet kontextusában.

Ennek a modellnek az értéke abban rejlik, hogy kezdetben az azonosított vezetési stílusok megnyilvánulását a menedzsmenttől elkülönítve tanulmányozták (azoknak a tanulmányoknak a szerzője, amelyek alapján a vezetői stílusok fenti besorolása létrejött, T. V. Bendas). Így ezek a stílusok lehetővé teszik, hogy legalább elszigetelődjünk a formális tényező vezetés hatékonyságára gyakorolt hatásától, ami "tisztább" összefüggést biztosít számunkra a vezetői megnyilvánulások és a csoportos tevékenységek között.

A fent javasolt modellt azonban integrált, szisztémás és folyamatszemlélet keretében tervezik kidolgozni, amely egyre több változót is figyelembe vesz. Különösen a vezetői stílusok és helyzetek fent leírt függősége szerepel egy szélesebb, „Vezetői komplexum” [1] [2] nevű modellben, amely magában foglalja az olyan változók figyelembevételét, mint: a vezető tulajdonságai, a vezető módja kölcsönhatásba lép a csoporttal, a csoport és az egyéni követők tulajdonságaival és külső tényezőkkel.

Következtetésként emlékeztetni kell arra, hogy a vezetést egyrészt összetett szociálpszichológiai folyamatként kell megérteni, és nem csak a viselkedési reakciók láncolataként, másrészt a követők motivációjához kapcsolódó folyamatként, miközben a hatékonyság csak mellékhatás. A menedzsmentelmélet a vezetéselmélettel foglalkozik, nem a vezetéssel. De furcsa módon az igazi vezetés segít sokszorosan növelni a tevékenységek termelékenységét. A legnagyobb hatékonyság akkor érhető el, ha a vezetést felépítésnek tekintjük a vezetés felett, és ezáltal ötvözzük a racionális és motiváló összetevőket.

Bibliográfiai lista:

1. Avdeev P. Modern nézet a vezetői stílusok kialakulásáról egy szervezetben // A világgazdaság kilátásai a bizonytalanság körülményei között: az Oroszországi Gazdaságfejlesztési Minisztérium Összoroszországi Külkereskedelmi Akadémia tudományos és gyakorlati konferenciáinak anyagai. - M.: VAVT, 2013. (Diákok és végzős hallgatók cikkgyűjteménye; 51. szám).

2. Avdeev P. A vezetésfejlesztés modern irányai a külkereskedelmi szervezetekben // A globális gazdaság fejlődésének kilátásai és kockázatai: tudományos és gyakorlati konferenciák anyagai VAVT / Orosz Gazdasági Fejlesztési Minisztérium All-Russian Foreign Trade Academy of Foreign Trade. - M.: VAVT, 2012. (Diákok és végzős hallgatók cikkgyűjteménye; 49. szám).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Szervezeti szociálpszichológia. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. A vezetés hatékonyságának elmélete. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. és Garcia, J. E. Új megközelítések a vezetéshez, a kognitív erőforrásokhoz és a szervezeti teljesítményhez, NY: John Wiley és Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Tehát szeretné tudni vezetői stílusát. Képzés és fejlesztés (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. A vezetői hatékonyság út-cél elmélete. Közigazgatástudomány Quarterly 16 (3). 321-338 (1971)].

8. Kerr S., Jermier J. M. A vezetés helyettese: jelentésük és mérésük. Szervezeti viselkedés és emberi teljesítmény 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Vezetői hatékonyság N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. A szociológia tanulmánya. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. A vezetés útvonal -elmélete: részleges teszt és javasolt finomítás // Academy of Management Journal -18, 1974. 2. szám.

12. Tannenbaum. R. Vezetés és szervezés. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Vezetés és döntéshozatal. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.